KAKO PREVAZIĆI ZASTARELI PRISTUP U IMPLEMENTACIJI STANDARDA ISO 9001:2015?

Od uvođenja prve revizije standarda ISO 9001:1987, pa do najnovije revizije tog standarda, većina konsultanata na svojim seminarima i pri pružanju konsultacija drži se uhodanog pristupa: prepričavanje zahteva standarda, detaljno tumačenje zahteva standarda, izrada procedura, prikaz modela procedura i slično. I sve to se ponavlja iz revizije u reviziju standarda. Iako je prošlo 30 godina od prve revizije standarda ISO 9001:1987 godine i dalje se priča o tome šta piše u standardu, o procedurama koje se najčešće prepisuju po ugledu na prethodnu reviziju. Sve u svemu, zaduženi za kvalitet u kompanijama slušaju na seminarima ono što bi mogli i sami da pročitaju u standardu. Što se tiče procedura i ostale dokumentacije za očekivanje je da su ljudi zaduženi za kvalitet u kompanijama odavno to apsolvirali i da su sami sposobni da prilagode postojeće procedure zahtevima standarda.

I tako kompanije plate kotizaciju na seminaru, smeštaj svojih saradnika i putne troškove, da bi čuli šta piše u novoj reviziji standarda. Uzgred dobiju i certifikat kao dokaz da sada znaju kako da implementiraju novu reviziju standarda ISO 9001:2015. Nažalost, moram da konstatujem da je to uludo potrošen novac i vreme, jer nisu čuli ono što je najvažnije: KAKO ISPUNITI ZAHTEVE STANDARDA? KOJE ALATE PRIMENITI? ZAŠTO NOVI STANDARD ZAHTEVA PRIMENU LEAN KONCEPTA ZA ISPUNJENJE ZAHTEVA, KOJE LEAN ALATE MORAJU DA NAUČE I PRIMENE ZAPOSLENI (ne samo oni u službi kvaliteta, već svi zaposleni), da bi organizacija imala koristi od uvođenja nove revizije standarda.

Nova revizija standarda zahteva potpuno novi način razmišljanja – zahteva Lean razmišljanje (Knjiga Lean Thinking autora Jemas P. Womack and Daniel T Jones objavljena je daleke 1996. godine – pre više od 20 godina). Nažalost, ovde moram da citiram čuvenog gurua kvaliteta Edwards Deminga[1], koji je zaslužan za japansko privredno čudo. On je dalekih 50-tih godina prošlog veka rekao: „Ako vas uči onaj ko ne zna, treba da budete prevareni“. Ja bih to rekao, vezano za sadašnji trenutak, „Ako upravljate čamcem na osnovu traga koji ostavlja elisa na vodi, morate da se suočite sa posledicama“.

Pogledajmo klauzulu 4 – Kontekst organizacije. Ova klauzula zahteva da organizacija odredi pitanja i zahteve koji mogu da utiču na planiranje sistema menadžmenta kvalitetom. Zainteresovane strane ne mogu ići van delokruga ISO 9001:2015. Ne postoji zahtev da se ide dalje u razmatranje zainteresovanih strana od onoga što je relevantno za sistem menadžmenta kvalitetom. Od organizacije se zahteva da razmotri eksterne i interne faktore koji utiču, ili mogu da utiču na sposobnost organizacije, da dosledno obezbedi proizvode i usluge koji zadovoljavaju zahteve kupca i zakonske i regulatorne zahteve, ili cilj organizacije da poboljša zadovoljstvo kupca. Organizacije mogu ići dalje od minimalnih zahteva i da odrede dodatne potrebe i očekivanja za zainteresovane strane. To neće biti “relevantno” po mišljenju organizacije i treba da bude jasno u sistemu menadžmenta kvalitetom.

Razumevanje eksternog konteksta može da se potpomogne razmatranjem pitanja nastalih iz zakonskog, tehnološkog, konkurentskog, tržišnog, kulturnog, socijalnog i ekonomskog okruženja, bilo da je reč o internacionalnom, nacionalnom, regionalnom ili lokalnom okruženju. Sa druge strane, razumevanje internog konteksta može da se potpomogne razmatranjem pitanja povezanih sa vrednostima, kulturom i performansama organizacije.

Postoje dve nove klauzule koje se odnose na kontekst organizacije, 4.1 Razumevanje organizacije i njen kontekst i 4.2 Razumevanje potreba i očekivanja zainteresovanih strana. Ove klauzule zajedno zahtevaju da organizacija odredi pitanja i zahteve koji mogu da utiču na planiranje sistema menadžmenta kvalitetom.

Kontekst organizacije podrazumeva njeno “radno okruženje“[2] i mora da bude određen unutar organizacije i izvan organizacije. Važno je da se razume jedinstveni kontekst organizacije, pre nego što se započne strateško planiranje. Uspostavljanje konteksta znači definisanje eksternih i internih faktora koje organizacija mora da uzme u obzir kada se upravlja rizicima. Eksterni kontekst organizacije uključuje njene spoljne zainteresovane strane, njenu lokalnu radnu okolinu, kao i sve eksterne faktore koji utiču na izbor njenih ciljeva ili njene sposobnosti da ispuni svoje ciljeve. Interni kontekst organizacija uključuje njene zainteresovane strane, njen pristup upravljanju, njene ugovorne odnose sa svojim kupcima, kao i njene sposobnosti i kulturu. Interni kontekst organizacije je interno okruženje u kojem organizacija nastoji da postigne održivost svojih ciljeva.[3]

Iz onoga što je objavljeno na Internetu, a što se u ovoj klauzuli govori na klasičnim seminarima, vidi se sledeće: Izrada procedure „Utvrđivanja konteksta organizacije, Prikaz i detaljna tumačenja standarda …“. Ovde mora da se konstatuje da standard ne govori o proceduri. Standard navodi da organizacija mora da odredi “svoj strateški pravac i ono šta utiče na njenu sposobnost, da postigne planirani rezultat svojih sistema menadžmenta kvalitetom.” Ovo je mesto gde će se primeniti “Lean” Hoshin Kanri proces, ili “strateški proces raspoređivanja“. To se trenutno dobro uklapa i usklađeno je sa zahtevima planiranja kvaliteta, ciljevima kvaliteta, politikom kvaliteta i internom komunikacijom. Međutim, poseban uslov za određivanje strateškog pravca će ponuditi odličnu priliku da se primeni pravi Hoshin Kanri[4], koji će dovesti do Kaizen aktivnosti i korektivnih akcija u sistemu. Hoshin Kanri (japanski: 方針 管理,  menadžment politika je proces od 7 koraka koji se koristi u strateškom planiranju, a u kojima se strateški ciljevi saopštavaju u celoj kompaniji, a zatim pokreću kroz akciju (više detalja o Hoshin Kanri u knjizi ISO 9001:2015 i Lean i na adresi http://www.cimlss.rs/kluzula-4-kontekst-organizacije/ ).

Umesto upoznavanja i davanja Lean alata Hoshin Kanri u zadatak ljudima koji treba da implementiraju  zahtev standarda iz klauzule 4, njima se prepriča ono što već piše u standardu. Sami procenite koja je korist od toga za pojedince i organizaciju.

Ako se pogledaju sadržaji seminara koji obrađuju klauzulu 5 – Liderstvo -, videće se isti stari pristup. Tamo obično piše „prikaz zahteva, detaljno tumačenje i potom navođenje podklauzula“. Da li su učesnici seminara mogli i sami to da pročitaju i da vide zahteve? Naravno da su mogli. A šta je ono što zapravo zahteva ta klauzula? Prvo i najvažnije – nova revizija standarda ne zahteva predstavnika menadžmenta za kvalitet. Ta odgovornost je prebačena na LIDERA, on je taj koji snosi najveću odgovornost da uredi sistem, koji će garantovati kvalitetne proizvode i usluge na izlazu, uz minimalna rasipanja (videti 8 velikih rasipanja u procesima)[5]

U prethodnim revizijama standarda ISO 9001 postojao je zahtev da top menadžment preispituje sistem menadžmenta kvalitetom, što znači da je postojala odgovornost menadžmenta. Međutim, postoji mnogo primera gde su predstavnici menadžmenta za kvalitet saopštavali podatke i informacije koje su „menadžeri voleli da čuju“: „Naš sistem menadžmenta kvalitetom je u potpunosti usaglašen sa zahtevima standarda. Postoje neke sitne neusaglašenosti, ali ćemo mi to rešiti korektivnim merama i to će nam omogućiti da budemo još uspešniji“. Nažalost, stvarnost to drastično demantuje. Zato je nova revizija standarda ISO 9001:2015 eksplicitno označila lidere i top menadžere kao odgovorne za sistem menadžmenta kvalitetom, za njegovo uvođenje, održavanje i kontinuirano poboljšanje. Nema više izgovora da to nije dobro uradio predstavnik menadžmenta za kvalitet. To ne znači da lider i top menadžment ne mogu da odrede neku osobu koja će biti praktično zadužena za sprovođenje njihove vizije i misije po pitanju sistema menadžmenta kvalitetom. Ali to isto ne znači da će tako skinuti sa sebe odgovornost.[6]

Najednostavnje objašnjenje klauzule 5 – Liderstvo – je da se od lidera organizacije očekuje i zahteva da uvede Lean koncept u svojoj organizaciji i da primeni sve potrebne Lean alate, kako bi smanjio ili eliminisao 8 velikih rasipanja. Ova rasipanja su rak koji razara organizacije i zbog kojih te organizacije nestaju sa tržišta.

Ne ulazeći dalje u detaljniju analizu onoga što se izlaže na klasičnim seminarima o novoj reviziji standarda, jer je to isto kao i za prethodno date analize, u ovom prilogu se osvrće još i na klauzulu 10 – Poboljšanje. Pristup na seminarima je stereotip – prikaz zahteva, detaljno tumačenje … A kako ostvariti poboljšanje, o tome nema ni reči!!!

U klauzuli 10 – Poboljšanje se, između ostalog, kaže da  organizacija treba da definiše i izabere mogućnosti za poboljšanje i da primeni sve potrebne aktivnosti da ispuni zahteve kupca i da poveća zadovoljstvo kupca. Ovo treba da uključi poboljšanje proizvoda i usluga da se ispune zahtevi, kao i da se reše buduće potrebe i očekivanja, korekcije, sprečavanje ili smanjenje neželjenih efekata, kao i poboljšanje performanse i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom. Primeri poboljšanja mogu da uključe korekciju, korektivne mere – akcije, kontinuirano poboljšanje, duboku promenu, inovaciju i reorganizaciju.

U standardu se ne kaže koje mogućnosti ili  metodologije treba da primeni organizacija da bi ostavila kontinuirano poboljšanje. Mnoge metodologije poboljšanja procesa se kreiraju radi poboljšanja operativne efikasnosti i efektivnosti. Svaka omogućava disciplinovan pristup poboljšanju proizvodnje i isporuke proizvoda ili usluge. U prethodnom periodu korišćeno je više metodologija poboljšanja, kao što su Total Quality Management, Total Quality Leadership, Six Sigma, Lean i druge. Danas dominiraju dve poznate i priznate metodologije poboljšanja, a to su Six Sigma i Lean. Novi standard više preferira ka Lean metodologiji, jer je jednostavnija, lako razumljiva i brzo daje rezultate bez primene komplikovanih statističkih metoda. To ne znači da organizacija ne treba u kasnijoj fazi da primenjuje i Six Sigma metodologiju. Naprotiv, to je potrebno i poželjno, ali autor smatra da je lakše da organizacija prvo počne sa primenom Lean metodologije za poboljšanje procesa i sistema.

Poboljšanje može da počne obukom zaposlenih da vide i razumeju 8 velikih rasipanja, preko Kaizen događaja za primenu Lean alata, kao što su 5S, Standardni rad, brza promena itd. Vremenom će doći do kreiranja Kaizen razmišljanja, a to znači i do kontinuiranog poboljšanja, što je i zahtev standarda.

Umesto zaključka

Srbija i njene organizacije, sa izuzetkom ćerki inostranih kompanija koje rade u Srbiji, i dalje se drži pristupa da upravlja čamcem na osnovu traga koji propeler ostavlja na vodi. Tako nije moguće odvesti čamac do željenog odredišta, kao što nije moguće poboljšati poslovanje organizacije i smanjiti ili eliminisati rasipanja iz procesa. Zato ćemo i dalje biti na repu događaja u primeni savremenih koncepata menadžmenta.

 

U Nišu, 14.08.2017.                                                             Prof.dr Vojislav Stoiljković

 

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

 

 

 

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming

[2] http://isoconsultantpune.com/iso-90012015-understanding-structure-terminology-concept/context-of-the-organization/

[3] V.Stoiljković, ISO 9001:2015 i Lean, 1996., Talija, Niš.

 

[4] https://en.wikipedia.org/wiki/Hoshin_Kanri

[5] V.Stoiljković, Lean u zdravstvu, Despot Book, 2103., Niš

[6] V.Stoiljković, ISO 9001:2015 i Lean, 1996., Talija, Niš.