DEMING I NOVA EKONOMSKA NAUKA

Učenje gurua kvaliteta Deming omogućilo je drugi pogled na menadžment i pružilo priliku da se pristupi poboljšanju procesa primenom alata kvaliteta. Može se smatrati da je to učenje zapravo bila prethodnica Lean koncepta.

Velikan ovog veka Deming, koji je rođen 1900. godine, a umro je 1993. godine, tokom svog dugogodišnjeg uspešnog rada, pripremio je materijal koji je posle njegove smrti objavljen u knjizi The New Economics for Industry, Government, Education, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1994. U ovom postu prenosim rad koji sam obavio pre više od 15 godine, jer mi se čini da je i danas veoma aktuelan i da ima veze sa Lean i novim standardom ISO 9001:2015.

Svrha nove ekonomske nauke je da pomogne stručnjacima koji žive pod tiranskom vlašću preovlađujućeg menadžmenta da pokrenu poboljšanja procesa i promene postojeći stil menadžmenta. Ekonomisti nas uče da će konkurencija da razreši postojeće probleme! Deming tvrdi da je konkurencija razarajuća. Daleko je bolji pristup da svi rade zajedno – kao jedan sistem – s ciljem da svako bude pobednik (win-win solucija). Da bi se stvorili uslovi za primenu nove filozofije koja obezbeđuje ekonomski napredak neophodna je transformacija organizacije. Transformacija organizacije može da se ostvari primenom Deminog-ve filozovije iznete kroz System Profound Knowledge. System Profound Knowledge (sistem soficistiranog – produbljenog znanja) se sastoji od četiri celine (slika 1):

• sistema
• varijacije
• znanja i
• psihologije

 

Slika 1 Sistem soficistiranog znanja

Knjiga “Nova ekonomska nauka”, koju je napisao Deming 1993. godine, a objavio MIT, je udžbenik za studente tehnike, ekonomije, biznisa, privrednog poslovanja. Cilj neke škole biznisa nije u održavanju i očuvanju sadašnjeg stila menadžmenta, već u nastajanju da se on transformiše. Studenti tehnike, ekonomije, medicine i drugih struka treba da uče nove metode menadžmenta. Drugim rečima, svrha škole jeste pripremanje polaznika za budućnost, a ne za prošlost.

Nova ekonomska nauka vidi konkurenciju kao partnera  sa kojim može da ostvari kvantno poboljšanje (najbolji primer su Chrysler i DaimlerBenz koji su se ujedinili posle napravljenog Benchmarkinga – oni nisu ljuti protivnici, oni su partneri na globalnom tržištu).

Kako nam ide?

Ništa ne može da naškodi čoveku kao loš konkurent. Budimo zahvalni svakom dobrom konkurentu.

                                (Alfred Polic)

Ljudi na ovom svetu više ne žive u izolaciji, međusobno ograđeni. Informacije teku preko svih postojećih granica (najbolji primer je Internet i ovaj časopis koji piše o e-business-u). Satelitska televizija, igrani filmovi, novine itd. trenutno nam govore o drugim ljudima: kako žive, šta im prija. Ljudi mogu da prave poređenja. Svako danas želi da živi bolje nego što je živeo juče.

Kako lideri mogu da donesu boljitak u životu? Da li oni poseduju znanje koje se traži za poboljšanje, napredak? Koje su osobine koje treba da ima lider? Da li će i najbolja i najsnažnija zalaganja doneti boljitak? Da li će provođenje više vremena na poslu doneti boljitak? Da li će teži rad doneti boljitak? Na žalost – neće. Pametniji rad je potreban da bi se ostvario boljitak. Znanje koje dolazi spolja je potrebno za poboljšanje – to je kao prosvećenje.

Amerika i okruženje

Amerika je 1910. godine stvarala polovinu proizvoda napravljenog u celom svetu. Posle drugog svetskog rata Amerika je imala još jednu prednost. Mogla je da radi punim kapacitetom, jer se rat nije odvijao na njenoj teritoriji. Ostatak sveta su bili kupci proizvoda iz Amerike.

Japanci, bez sirovina, morali su da uvoze metalne otpade iz Amerike po ceni od 18 centi za metal. Prerađeni metal u mikrofolije, Japanci su prodavali Americi po ceni od 2.000 dolara, proizvod sa višestruko uvećanom vrednošću, oplemenjen materijal. Japanci su imali znanje da iz otpada naprave vrhunski proizvod bez trošenja svoje sirovine.

Amerika je očekivala da će lepa vremena da traju večito i da blistaju sve lepšim sjajem. 1955. godine počela je da na tržište Amerike stiže japanska roba (5 godina posle dolaska Deminga u Japan – Deming je zaslužan za japanski ekonomski napredak). Cena je bila dobra, kvalitet je bio dobar. Kupci su počeli da se okreću uvoznoj kvalitetnijoj i jeftinijoj robi. Promena je tekla postepeno, nije mogla da se primeti jedne nedelje u odnosu na prethodnu. Mačka nije svesna sutona koji se spustio na zemlju. Njene zenice se šire s gubljenjem svetla, ali je u potpunom mraku ona bespomoćna isto kao bilo ko od nas.

Šta treba učiniti?

Poznata je činjenica da neke zemlje više ne prednjače u proizvodnji niskotroškovnih proizvoda u velikom obimu. Taj biznis je prešao u zemlje u razvoju. Drugim zemljama ostaje da uzdignu privredu specijalizovanim uslugama i proizvodima. To zahteva znanje. Drugim rečima, zemlje i organizacije se suočavaju sa problemom obrazovanja i razvijanja kulture koja pridaje značaj i vrednost učenju. Poboljšanje obrazovanja, kao i menadžment obrazovanjem, zahteva iste principe koji moraju da se koriste i za poboljšanje bilo kog procesa, proizvodnog ili uslužnog.

Čime se bave organizacije?

Jedno dobro pitanje koje može da postavi svaka organizacije je: “Čime se mi bavimo? U kom smo mi biznisu?” Da li nam je posao da radimo dobro ono što radimo – dakle, da izbacujemo dobar proizvod, ili da pružamo dobru uslugu, šta god da je u pitanju? To znači da organizacija mora da ima definisanu MISIJU. Organizacija mora takođe da razmišlja o budućnosti. To zahteva da definiše VIZIJU (zemlje, porodice itd.). Šta će biti kroz 10, 20 godina?

Evo nekih sugestija koje su nedovoljne, a neke čak i negativne u ishodima:

• automatizacija; · nove mašine;
• još računara; · razne naprave;
• marljiv rad; · najiskrenije nastojanje;
• sistemi zasluga; · godišnja vrednovanja;
• svakog učiniti odgovornim; · motivisati zaposlene
• upravljanje pomoću ciljeva · upravljanje pomoću rezultata
• rangiranje ljudi, timovi, nagraditi one na vrhu;
• zadovoljiti specificirano date zahteve itd.

Svaka od napred datih sugestija zanemaruje ili umanjuje odgovornost menadžmenta za funkcionisanje sistema, a time i za dostizanje i poboljšanje kvaliteta. Previše automatizacije i mnogo novih mašina može da predstavlja izvor lošeg kvaliteta i visokih troškova, što pomaže da se poslovanje brzo ugasi. Mnogo je toga što je, ukoliko i funkcioniše kako je nameravano, sagrađeno za kapacitete dvostruko veće od potrebnih.

Odgovornost ne može da se prenese?

Predsednik jedne kompanije je napisao u jednom listu:

“Naši ljudi u proizvodnim pogonima su odgovorni za proizvod koji stvaraju i za njegov kvalitet.”

Nisu! Oni jedino rade svoj posao. Onaj ko je napisao članak, taj predsednik kompanije, on je odgovoran za kvalitet.

Kvalitet je nešto što određuje vrhunsko rukovodstvo. On ne može da se poverava nekom kao zaduženje. Štaviše, Deming tu uvodi suštinski sastojak, koji naziva soficistirano znanje. Znanju nema zamene. Marljiv rad, najlepši i najveći mogući trud i najlepše namere neće samo po sebi proizvesti ni kvalitet niti će stvoriti tržište. Potrebna je transformacija menadžmenta – učenje i primena soficistiranog znanja.

Zašto se zatvaraju organizacije?

Među ljudima u rukovodećoj strukturi i među onima na proizvodnoj liniji uočava se njihova zabrinutost za budućnost. Oni se pitaju: “Hoće li biti posla?”

Posle više sastanaka rukovodstvo saopštava: “Ukoliko radnici ne prionu svojski na posao i obavljaju svoj rad onako kako znaju da rade, biće posla i biće zaposlenosti.” Zaboravljaju da se organizacije ne zatvaraju zbog slabe umešnosti i zalaganja radnika. Organizacije se zatvaraju jer prave proizvod ili pružaju uslugu koja je već izgubila tržište.

Zašto je propala banka? Zbog tromosti i nesposobnosti na blagajničkim šalterima, zbog grešaka u bankovnim izveštajima, grešaka u izračunavanju kamate na zajmove? Koješta. Sve to su operacije koje mogu da se ugase bez posledica, a banka je ipak propala. Ko je bio odgovoran? Uprava, njena loša politika zajmova.

Ko pravi teške gubitke?

Današnji stil menadžmenta jeste najveći proizvođač beskorisnog rada, čime se uzrokuju ogromni gubici čija se prava veličine ne može da proceni i izmeri. Deming je pokušao da identifikuje najznačajnije izvore gubitaka (otpada i rasipanja) i da ponudi predloge za bolju i korisniju praksu.

• Nepotrebna papirologija je ozbiljan gubitak

Mnogo toga potiče od pretpostavke i shvatanja rukovodeće strukture da je lek za ponavljanje greške ili obmane u još više revizija, još inspekcija i kontrola.

Jedan podatak pokazuje da na administraciju jedne bolnice u Americi odlazi 23% troškova održavanja bolnice. Administracija koja guta novac, pravi najveće probleme u odvijanju aktivnosti kroz primenu papirologije.

• Preovlađujući stil menadžmenta je stvoren najlepšim i najvećim zalaganjem, bez znanja

Postavimo pitanje: “Kakav je efekat marljivog rada, najlepšeg i najvećeg zalaganja?” Odgovor: “Ovako samo produbljujemo jamu u kojoj se nalazimo. Marljiv rad i najlepša i najveća zalaganja neće nas izbaviti iz jame. U stvari, samo zahvaljujući osvetljenju koje nam dolazi od spoljašnjeg znanja uopšte i možemo da zapazimo da smo u jami.”

Razlike će uvek postojati između bilo koje dve osobe

Pitanje je: “Šta te razlike znače?” Možda ništa. Da bi se odgovorilo na ovo pitanje potrebno je određeno znanje iz oblasti varijacija (SPC Statistic Process Control).

Rangiranje, kategorizacija – to je farsa. Vidljivo funkcionalno delovanje u stvari najvećim delom može da se pripiše sistemu u kom pojedinac radi, ne samom pojedincu.

Takozvani sistem “prema zaslugama” dovodi do sukoba među ljudima. Naglasak se prebacuje na postizanje višeg nivoa, višeg “razreda”, većih zasluga, a ne na radu. Sistem “prema zaslugama” uništava saradnju. Rangiranje stvara utakmicu među ljudima, trgovcima, ekipama, odeljenjima, službama. To demorališe zaposlene.

Neko je pokrenuo ovo pitanje. Kako čovek da zna kome da odobri povišicu plate ako nemamo sistem nagrađivanja “prema zaslugama”. Odgovor glasi – rangiranje ljudi je farsa. Kome dati povišicu? Svima u sistemu. Rangiranje ljudi naznaka je odricanja od liderstva, menadžmenta. Kada vlada sistem “prema zaslugama” svakom je cilj – da udovolji šefu, gazdi. To rezultira uništavanjem morala. Od toga trpi kvalitet, a to znači i organizacije.

Taylorizam

Frederick Winslow Taylor-a, poznat kao otac naučnog menadžmenta, u jednom od njegovih predavanja, naslovljeno “Uspeh” on je pisao: “Svaki dan u godini, svaki čovek treba sebi da postavi više puta dva pitanja. Prvo, “Koje je ime čoveka za koga ja radim sada? i , kada dobije nedvosmislen odgovor, tada, “Šta ovaj čovek želi da radim, upravo sada?”

Kod Taylora nije važilo, “Šta treba ja da radim u interesu kompanije za koju radim” ne, “Sa čim sam se složio da radim kada sam došao,” samo jasno i jednostavno, “Šta ovaj čovek želi da radim? Koji je sistem za koji sam ja odgovoran? Ko su njegovi kupci? Šta oni zahtevaju? Kako kupci definišu izvrsnost izlaza iz sistema? Da li ljudi koji rade u sistemu razumeju definiciju izvrsnosti za kupca? Šta oni vide kao prepreke za izvrsne performanse? Šta mogu da uradim da promenim sistem da bi otklonio ove prepreke? Kako mogu oni da mi pomognu da napravim i nadgledam promenu? Koje promene možemo da pravimo koje će ići izvan toga?”

Taylorovu filozofiju je najbolje ilustrovao Tribus, što je prikazano na slici 2. Na toj slici se vidi klasična funkcionalna organizacija sa menadžerom na vrhu hijerarhije čiji je šešir pun pameti (ispunjen crnom bojom). Njegovi saradnici imaju šešire ali bez pameti, a njihovi radnici su ovce bez glava. Jasno je da sa ovcama ne može da se pravi posao, a to znači ni da se vodi kompanija.

Lekari, na drugoj strani, tvrde da svi ljudi imaju mozak (videti sliku 3) i da žele da ga koriste u interesu svoje kompanije, a to znači i u svom ličnom interesu. Nažalost, menadžeri koji ne razumeju značaj intelektualnog kapitala svojih zaposlenih tretiraju ih kao ovce i zato dovode i kompanije do propadanje.

Slika 2 Taylorov pogled na menadžment

Slika 3 Ljudi imaju mozak i žele da ga koriste

Pravi menadžer ima samo tri stvari koje treba da uradi: a) bira prave ljude i stavlja ih u timove, b) obezbeđuje im potrebne resurse i daje im zadatke koje treba da urade i c) dobre ideje iz jednog dela svoje organizacije brzinom vetra prenosi u drugi deo.

Tim, tim i tim su osnove uspeha jedne kompanije. Zato umesto funkcionalne organizacije kompanije treba da razviju procesne organizacije u kojima timovi rade na poboljšanju procesa (slika 4). Ljudi u vrhu kompanije su zaduženi da prevedu kompaniju iz prošlosti u budućnost, to znači da ostvare viziju kompanije. Njihovi saradnici sa stručnjacima imaju zadatak da u timskom radu stvore uslove da se stigne tamo gde se želi, a to znači oni treba da realizuju misiju kompanije, svrhu postajanja kompanije.

Slika 4 Timski rad u procesnoj organizaciji

Šta vam je činiti?

Prosta stvar. Ko prvi dođe u ponedeljak treba da ukinite sistem “prema zaslugama” u svom preduzeću. Objasnite ljudima šta vas je navelo na to. Obradovaće se, biće im drago.

Šta rade Japanci kad su u krizi?

1. Krešu dividendu i mogu je sasvim izbaciti
2. Smanjuju plate i dodatke vrhovnom menadžmentu
3. Smanjuju ono što pripada najvišem menadžmentu
4. Na kraju svega, od običnih neposrednih izvršilaca se traži da pomognu i doprinesu. Oni kojima nije neophodno da rade mogu da uzmu odsustvo. Oni koji imaju uslove za prevremenu penziju mogu da je ostvare, odmah.
5. Konačno, ukoliko je i to neophodno, primanja se umanjuju onima koji ostaju, ali niko ne gubi zaposlenje.

 

Niš, 18.12.2017.                                              Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs