Poboljšanje procesa u odnosu na rešavanje problema u Lean pristupu

Pre nego što započnemo diskusiju o organizovanju oko značajnih procesa, trebalo bi da pomenemo zamku koja proističe iz korišćenja Lean koncepta za rešavanje problema umesto za poboljšanje procesa.

Za organizacionu transformaciju kroz Lean potrebno je znanje, disciplina i privrženost. Nažalost, ima i onih koji poriču ove zahteve tražeći brza i laka rešenja. Oni koji zastupaju ovu ideju smatraju da je “Lean upravo namenjen za rešavanje problema.” Promovisanje nefokusiranog rešavanja problema je tipičan primer ovakvog pristupa.

Tačno je da je rešavanje problema važan aspekat poboljšanja procesa, ali to nije suština Lean pristupa. Preterano oslanjanje na rešavanje problema može da prouzrokuje degradiranje organizacionih napora za transformaciju i da se tako održava status quo. U najgorem slučaju, Lean napori se mogu pretočiti u akcije bez cilja.

Uprkos upozorenjima da Lean zahteva dugoročnu privrženost i učešće liderstva, neki lideri teže ka brzim rezultatima. Misle da je dovoljno održati nekoliko obuka za svoje zaposlene i da će oni rešiti sve probleme u procesima. Oni žele da krenu i urade nešto. Oni su privrženi akciji, spremni da pređu direktno iz “Plan” faze Plan-Do-Check-Act ciklusa u “Act” fazu zbog svog nestrpljenja da što pre ostvare željene promene. Oni ignorišu neophodno određivanje potreba kupaca za proizvodima i uslugama ili ignorišu ono što je potrebno uraditi da bi se uklonile barijere između funkcionalnih jedinica organizacije. Oni postaju nestrpljivi kad su u pitanju ključni koraci u ispunjavanju potreba kupaca, pojednostavljenju procesa i uvođenju kontinuiranog procesa poboljšanja.

U svojim naporima da dovedu do promene, neki lideri se oslanjaju na rešavanje problema u cilju poboljšanja procesa. Ovo preterano oslanjanje na rešavanje problema je obično praćeno naglim akcijama koje se sprovode davanjem zaduženja i ovlašćenja saradnicima. To je slučaj kada se pojedincima kaže da “rade onako kako misle da je ispravno,” bez posebnih promena ili kontrole resursa. Poboljšanje procesa se svodi na “pogledaj unaokolo i ispravi stvari koje su neispravne.” Ostaje samo nada da će se izolovani napori kombinovati da bi se došlo do značajnog poboljšanja procesa. Ovakav pristup oslanja se u najvećoj meri na sreću, ne na liderstvo.

Iako je rešavanje problema kao pristup poboljšanja procesa ima nekoliko primamljivih karakteristika (može se brzo pokrenuti, zahteva minimalne resurse, može uključivati bilo koga u kratkom vremenskom intervalu), postoje značajni negativni aspekti u poređenju sa poboljšanjem procesa.

Napori za rešavanje problema teže da zanemare relacije između  aktivnosti procesa.

Zbog trenutnih stavova u menadžmentu koji ne promovišu multi-funkcionalno razmišljanje, često se pretpostavlja da jedna aktivnost ili jedna karakteristika aktivnosti daje ključni doprinos kvalitetu proizvoda ili usluge. Ovakva pretpostavka zanemaruje uticaj bilo koje prethodne aktivnosti, kao i doprinose kvalitetu narednih aktivnosti.

Zanemarivanjem međusobnih odnosa aktivnosti procesa, pojedinačni napori u cilju  rešavanja problema mogu da završe gomilom poteškoća. Uzalud potrošeni resursi, interna konkurencija, zbunjenost, degradiranje performansi su samo neke od mogućih konsekvenci.

Performanse se smanjuju kada pojedinci ili čitavi sektori implementiraju svoja kratkoročna poboljšanja koja dugoročno pogoršavaju sistem. S tim se teško izlazi na kraj jer sve izgleda kao ispravna stvar sa gledišta pojedinca, pa takvo ponašanje često bude i nagrađeno. Bez adekvatnog razumevanja međusobnih relacija, “rešenje” za aktivnosti A može da poveća poteškoće kod aktivnosti B, C i D.

Kada pojedinci otpočnu rešavanje problema u organizaciji koja nema kulturu koja podržava preuzimanje rizika, oni su skloni delovanju na sigurno. Ovo obično rezultuje površnim promenama u procesima ili sistemima. Opšte zastupljena primedba u ovakvim organizacijama je, “Mnogo toga radimo, ali se ne vide nikakvi rezultati.” Veliki deo ove primedbe nastao je zbog prirode rešavanja problema.

Rešavanje problema je obično skup aktivnosti usmerenih ka ispravljanju nekih grešaka. Ove aktivnosti mogu da uključe napore kao što su ponuditi kupcu “zamenu” za neki proizvod ili podešavanje neke mašine. Tipično, rešavanje problema se koristi kao “kontrolni” alat za sprečavanje pogoršanja procesa, ili za održavanje performansi na utvrđenom nivou. Ovako se održava status quo, a ne ide se ka ključnoj, kontinuiranoj potrazi za poboljšanjima i inovacijama koje lideri priželjkuju.

Neki lideri mešaju termine “sistemi” i “procesi”, često ih koristeći kao uzajamno zamenljive pojmove. Postoje mnoge prednosti ako lideri preduzeća i Lean stručnjaci prave razliku između tih pojmova.

Sistem se razlikuje od procesa u sledećim karakteristikama:

• Sistem je širi po prirodi.
• Sistem se sastoji iz višestrukih i različitih vrsta procesa.
• Tok aktivnosti u “sistemu” nije prosto sekvencijalan, od jedne operacije ili procesa do druge. Procesi su međusobno zavisni i utiču jedni na druge u složenoj mreži odnosa. Kompleksne sisteme nije lako okarakterisati ili predstaviti dijagramom.

Dominantan pristup u menadžmentu je hijerarhijski. Zbog svog funkcionalnog fokusa, ovaj pristup ima nekoliko velikih mana (npr. ograničenu pouzdanost i komunikaciju, i odvojenost od cilja kompanije). Hijerarhijski menadžment nije efektivan u današnjim kompleksnim sistemima. Mane hijerarhijskog menadžmenta imaju korene u nedostatku obrazovanja i obuke koja treba da liderima pruži mogućnošću da razmišljaju o svojim organizacijama kao multi-funkcionalnim sistemima (kao Lean mislioci), horizontalom toku aktivnosti koje služe kupce.

“Mnogi menadžeri ne razumeju svoje poslovanje… obično ne razumeju u potrebnoj meri, kako se njihovi proizvodi razvijaju, izrađuju, prodaju. Osnovni razlog ovom nerazumevanju je što menadžeri vide svoju organizaciju kroz organizacionu šemu. Kad menadžera zamolimo da dijagramom prikaže poslovanje svoje organizacije, obično dobijemo nešto što liči na organizacionu šemu.”

(Rummler & Brach)

Naravno, pošto menadžeri vide svoju organizaciju na ovaj način oni će težiti da tako i upravljaju njome. Ako organizacija ima ambiciju da bude efektivna u ovim burnim vremenima, mora da se prihvati nov pogled i nov način upravljanja. Taj novi pogled mora biti usmeren ka sistemu, a potom i ka procesima koji čine taj sistem.

Multi-funkcionalan pristup sistemu

Već smo istakli da se jedan sistem može posmatrati kao skup više različitih vrsta procesa. Možemo otići i malo dalje i posmatrati organizaciju kao jedan “procesni sistem”. Iako postoji mnogo pristupa poboljšanju kvaliteta i produktivnosti, princip multi-funkcionalnog upravljanja procesom i poboljšanjem se uvek podrazumeva.

Organizacija je dobra u meri u kojoj  su dobri njeni procesi.

Ključno kod multi-funkcionalnog pristupa je uspostaviti vlasništvo koje redefiniše uloge i odgovornosti u okviru sistema. Menadžeri (ili lideri) počinju da uviđaju da ne nose istu odgovornost (za jednu funkciju) kao pre, već da njihova odgovornost prerasta u usklađivanje više funkcija u cilju ispunjenja cilja “sistema”. Dobitak je značajan, kako za organizaciju, tako i za njenog lidera.

U tipičnoj organizaciji, ako troškovi počnu da rastu, reakcija je obično bila da se podele zadaci određenim sektorima ili svim sektorima ponaosob, da pronađu način da smanje troškove. Ovakva akcija je obično rezultovala da sektori ne obraćaju pažnju da li svojim akcijama možda štete drugom sektoru, i kao posledica toga javlja se interna konkurencija u okviru organizacije. Po multi-funkcionalnom pristupu, vlasnici procesa, posmatraju svoj proces koji se obično proteže kroz više sektora i usredsređuju se samo na ispunjenje zahteva kupaca. Dobitak od poboljšanja performansi misije je jedino moguć uz logične značajne procese, upravljane kvalitetom i podelu odgovornosti za poboljšanje.

Postoji puno opštih pristupa da organizujete svoje multi-funkcionalne procese i svaki od njih Vam može doneti neke dobiti. Većina njih se rukovodi krajnjim rezultatom procesa (tj. proizvodom, odnosno kupcem). Lean pristup predstavlja poboljšanje kvaliteta kroz poboljšanje procesa, definisanog od strane kupca. Jedan od dinamičnijih načina da se organizuje horizontalni protok rada je da se kupac stavi u fokus. Uvođenjem multi-funkcionalnih Lean timova, okrenutih kupcima, organizacija:

• Počinje da shvata novostvorenu vrednosti koju njihov rad daje kupcu.
• Postaje više kooperativna, sa manje unutrašnje konkurencije.
• Postaje optimizovana kad je u pitanju korišćenje resursa.
• Postaje spremna za sistematsko učenje.
• Postaje adaptibilna/ fleksibilna.
• Shvata šta je, ustravi, kvalitet, pošto je on definisan od strane od kupca.

Postoji veliki broj metoda koje omogućavaju organizacijama da se organizuju oko značajnih multi-funkcionalnih procesa. Iskoristite onaj koji najviše odgovara Vašoj organizaciji i njenim potrebama. Pogledajte metod koji se sa uspehom primenjuje u mnogim organizacijama širom sveta.

• Korak 1 – Napišite i usvojite misiju organizacije

Misija treba da da odgovore na sledeća pitanja: Šta radite – proizvodi ili usluge, Za koga radite – kupci i Kako radite – procesi.

• Korak 2 – Definišite organizaciju kao sistem

Pošto ste usvojili misiju, vreme je da povežete misiju organizacije sa menadžmentom procesima. Svrha ovog koraka je da se razvije sistemski pogled za regulisanje tzv. “belog prostora” u organizaciji. “Beli prostor” je prostor između funkcionalnih jedinica organizacije, kroz koje prolazi značajni proces, i koji, uglavnom, nije dobro regulisan. Sada multi-funkcionalan, sistemski pogled postaje način razmišljanja top menadžmenta. U nastavku je objašnjen proces razvoja sistemskog pogleda.

Prvo: Nacrtajte na oglasnoj tabli dovoljno kolona za predstavljanje funkcionalnih jedinica Vašeg organizacije. Ostavite prostor između kolona. Označite svaku kolonu (obično su to funkcije – sektori u organizaciji – slika 1).

Slika 1 Funkcionalne jedinice

Drugo: Unesite u tabelu “Funkcionalne jedinice” značajne procese iz “matrice kupaca, proizvoda i procesa.” Sredite ih po prioritetu “na gore” po vertikali (slika 2).

Slika 2 Horizontalan tok značajnih procesa

Treće: Napravite kartu meta-procesa, kartu značajnih procesa na najvišem nivou i unesite je u prethodnu tabelu (slika 3).

Slika 3 Određivanje “belog prostora”

Odredili ste vezu značajnih procesa sa funkcionalnim jedinicama kroz koje se prostiru. Od ovog dijagrama se polazi kod planiranja daljih napora na poboljšanju procesa.

Na ovim primerima se vidi značaj multi-funkcionalne koordinacije kod upravljanja značajnim procesima. Obično, niko ne upravlja procesom na prelazima između funkcionalnih jedinica. Postavite pitanje top menadžmentu: “Ko upravlja belim prostorom kroz koji ovi značajni procesi prolaze?” Ako top menadžment jedne organizacije shvati važnost upravljanja belim prostorom, odmah će prepoznati značaj ovih dijagrama i biće u mogućnosti da, pomoću njih, utvrdi gde je potrebno formirati multi-funkcionalne timove vlasnika procesa. Oni će znati i ko treba da bude član pojedinog tima. U ovom primeru, za poboljšanje procesa može da bude sastavljen Lean tim od vlasnika procesa u sektoru za marketing, prodaju (MIS – Marketing Information System), sektoru za razvoj proizvoda (CAD – Computer Aid Design), sektoru za planiranje proizvodnje (PPS – Production Planning System), sektor za proizvodnju (CAM – Computer Aid Manufacturing) i sektoru za kvalitet (CAQ – Compute Aid Quality). Ovaj dijagram je polazna tačka za određivanje strukture Lean timova za poboljšanje.

Niš, 25.10.2018.

Prof.dr Vojislav Stoiljković