Prof.dr Vojislav Stoiljković

Lean transformacija zdravstva i Covid 19

Pojava pandemije Covid 19 pokazala je sve probleme sa kojima se suočilo zdravstvo širom sveta od nedovoljne spremnosti zdravstvenih sistema do preopterećenja kako sistema, tako i medicinskog osoblja koje je angažovano na zbrinjavanju i lečenju obolelih. Ovo je trenutak kada odgovorni za zdravstvene sisteme mogu i treba da prihvate potrebu transformacije klasičnih zdravstvenih sistema u Lean sisteme u zdravstvu.

U cilju smanjenja troškova i poboljšanja zdravstvene nege, zdravstvene ustanove i stručnjaci mogu da primene Lean principe i alate koji ubrzavaju procese, smanjuju potrebne resurse, smanjuju medicinske greške koje se mogu sprečiti, poboljšavaju negu i bezbednost pacijenta i smanjuju troškove zdravstvene zaštite. Veliki broj zdravstvenih ustanova širom sveta je implementirao, ili je na putu da implementira Lean operativne principe i prakse. Primenom Lean metodologije u postojećim sistemima i procedurama, velike zdravstvene ustanove postižu značajna poboljšanja u bezbednosti pacijenta i istovremeno smanjuju troškove. Već duže od 20 godina zdravstvene organizacije u svetu implementiraju Lean koncept i tako sprovode transformaciju koja omogućava da se uradi više sa manje.[1]

Konferencije u Evropi i svetu

2009. godine nastala je HEALHCARE VALUE NETWORK mreža kao partnerstvo između ThedaCare Center za Healthcare Value i Lean Enterprise Institut (LEI) – dva svetska lidera u Lean razmišljanju. Zajedno, Centar i LEI koriste svoje jedinstvene perspektive i 20 godina Lean iskustva da pomognu članovima mreže da suštinski poboljšaju pružanje zdravstvene nege.[2] Healthcare Value Network objedinjuje zdravstvene lidere koji su posvećeni pružanju nege visokog kvaliteta, isplativoj nezi kroz primenu Lean koncepata.

Mnoge zdravstvene institucije u Evropi već godinama uvode Lean u zdravstvu. Međutim, zvanično je 2014. godine u Evropi održana prva LEAN HEALTHCARE TRANSFORMACION CONFERENCE u Briselu, od 23-24. aprila.[3]

Svake godine se održava ova konferencija, a peta 5th Annual Lean Healthcare Transformation Summit – Europe (London) održana je u Londonu oktobra 2019. godine. Ovaj samit je bio namenjen uključivanju zdravstvenih lidera iz cele Evrope kako bi ojačao Lean zdravstvenu zajednicu u regiji, uključujući izvršne direktore bolnica, lidere Lean / kontinuiranih poboljšanja, lekare i načelnike, lidere medicinskih sestara, napredne Lean stručnjake i one koji su angažovani u vodećim transformacijama u njihov bolnički ili zdravstveni sistem.[4]

Šesti 6th Lean Healthcare Transformation Summit Europe biće održan u Lionu decembra 2020. godine.[5] U najavi se kaže da će nešto biti za sve “početnike” ili “naprednije“. Biće posebne sesije za lekare, a pre samita biće održana GEMBA šetnja u Hospices Civils de Lyon (Uniberzitetska bolnica Lyon) 9. decembra poslepodne.

Ne samo u Evropi, nego i širom sveta se održavaju konferencije posvećene Lean transformaciji zdravstva. Tako je u USA održan 10th Annual Lean Healthcare Transformation Summit u Washington-u, DC od 13-14. Juna 2019. godine.[6]

Sve napred navedeno ukazuje da se širom sveta uveliko radi na transformaciji zdravstva uvođenjem Lean koncepta. Posle svih tih informacija bilo bi logično i za očekivanje da se shvati značaj Lean transformacije zdravstva i da pokrenu projekti koji bi omogućili transformaciju zdravstvenog sistema u Lean sistem tako da se URADI VIŠE SA MANJE.[7][8]

Od zdravstvenih organizacija širom sveta, a posebno kada nastupe pandemije kao što je Covid 19, se sve više traži da urade više sa manje. To je često rezultiralo zahtevima da medicinsko osoblje jednostavno radi više i duže. Lean metodologija, poreklom iz japanskih industrijskih organizacija i naročito iz kompanije Toyota, nudi alternativu – oprobani i testirani pristupi koji rade pametnije. Lean sa svojim sistemskim pristupima smanjivanja rasipanja, pronašao je svoj put do zdravstvenih organizacija širom sveta, sa rezultatima koji obećavaju. U jednoj studiji se saopštavaju primeri uspešne implementacije Lean koncepta u pet Kanadskih bolnica. To su priče koje govore u uspehu, ali i identifikuju potencijalne prepreke i načine na koji one mogu biti prevaziđene da se obezbedi bolja vrednost za investicije u zdravstvu. [9]

Identifikovanje rasipanja

Zdravstvo, sektor državne uprave i lokalne samouprave je na početku velikog perioda transformacije. Potencijal za uštede se procenjuje na 50-75% u odnosu na tradicionalne obrade, kraćim ciklusima, stalnim tokom i bržim odlukama. Održavanje konkurentnosti zahteva stalno poboljšanje produktivnosti, “raditi više i više sa manje i manje“. Proverene metode iz proizvodnje obezbeđuju efikasna rešenja za sektor usluga, a to znači i za državnu upravu i lokalnu samoupravu. Eliminisanje koraka i elemenata usluge koji ne dodaju vrednost, uz istovremeno smanjenje vremena odziva internih odluka i eksternih zahteva dramatično poboljšava nivoe efikasnosti.[10]

Lean transformacija počinje usklađivanjem aktivnosti koje kreiraju vrednost, eliminisanjem rasipanja iz procesa od prijema zahteva do isporuke usluge i činjenjem toka kroz sistem bez prekida, tako da to poboljšava brzinu transakcija i do 400%, dok se oslobađaju resursi za dalje poboljšanje lanca vrednosti. U proizvodnji kupac dobija krajnji proizvod procesa, dok u usluzi kupac sam postaje deo procesa. Zato je potrebno još više napora na prilagođavanju procesa usluga prema potrebi ljudi. Danas, sektor usluga predstavlja ogromnu priliku za primenu Lean kako bi smanjio operativne troškove, vreme za razvoj, transakcije, odobrenja i isporuke. Lean tehnike primenjene u procesima usluga smanjuju ili eliminišu rasipanja, povećavaju fleksibilnost i tako omogućavaju da se prilagode brže na potrebe i potražnju kupaca.[11]

Identifikovanje rasipanja je zadatak da se prepoznaju 8 rasipanja u našem svakodnevnom radu i da se primene Lean koncepti koji su efikasni u smanjenju ili eliminisanju tih rasipanja.[12] Osam rasipanja nisu sredstvo za rešavanje problema koje su uzrokovala rasipanja na prvom mestu, ali to je nezamenljivo sredstvo u rešavanju neefikasnosti i, kao rezultat toga, takođe u smanjenju troška. To vam pomaže da identifikujete i organizujete probleme, tako da možete da fokusirate vaše napore u odgovarajućim oblastima. Postoje mnogi drugi Lean alati i tehnike koje se mogu primeniti u cilju rešavanja bilo kog od ovih rasipanja.

Primer rasipanja u zdravstvu prikazan je na slici 1 (Stoiljković, Lean u zdravstvu, Despot book, 2013.).

Slika 1 Popunjen formular za identifikovanje rasipanja na radnom mestu

Lean transformacija

Svet se nalazi u stalnim promenama. Ono što je do juče bila konkurentska prednost, danas postaje prepreka za dalje napredovanje. „Promenila se mapa puta za inovacije za dvadeset prvi vek. Danas je to ideja u knjizi The Lean Startup koja će pomoći u stvaranju sledeće industrijske revolucije“ kaže Steve Blank, lecturer, Stanford University, UC Berkeley Hass Business School. Na ovo dodaje Noam Wasserman, professor, Harvard Business School: „Lean Startup je osnov za preduzetnike i moraju da je pročitaju. To obezbeđuje načine da se izbegne izrada proizvoda na kome se uče greške, rigorozno ocenjivanje ranih signala sa tržišta preko potvrđenog učenja i donošenje odluke da li istrajati ili promeniti smer.“ (Eric Ries, 2011).

Kao što Lean Startup traži od ljudi da počnu da mere svoju produktivnost, isto tako je potrebno da se meri produktivnost u zdravstvu, državnoj upravi i lokalnoj samoupravi. Javni sektor, kao i postojeće ili novoosnovane firme, često slučajno naprave nešto što niko ne želi, nije bitno koliko, ako oni to učinite na vreme i u okviru budžeta. Cilj Lean transformacije je osmisliti pravu uslugu ili proizvod koja će se raditi – proizvod / usluga koju kupci žele i voljni su da plate – što je brže moguće. Zdravstvo i državna uprava često uvedu neke procedure koje samo maltretiraju građane i ne stvaraju nikakvu vrednost za društvo. Zato je potreban novi način gledanja na javni sektor i zahtev da se inoviraju usluge koje naglašavaju brze iteracije između građana i državnih organa, odnosno potrebna je Lean transformacija javnog sektora u celini.

Lean programi su doneli i danas donose značajna operativna poboljšanja u organizacijama privatnog sektora. Ipak, vlade i drugi državni organi su bili sporiji da usvoje takve strategije. U vreme kada su vladini budžeti pod većim pritiskom Lean transformacija može poboljšati efikasnost javnih usluga i pomoći stvaranje veće vrednosti za novac poreskih obveznika.[13]

U javnom sektoru često se smatra teškim uvođenje Lean reformi, jer se suočava sa izazovima koji su složeniji u nekim aspektima od onih u privatnom sektoru. Ali ako Lean transformacija sledi temeljnu reviziju strategije i operativnih modela, može se postići pravi korak promene, pomažući vladama da zadovolje rastuće zahteve i očekivanja građana, dok istovremeno obezbeđuju da se oskudni resursi efikasnije rasporede.

Od nedavno, Lean pristup je takođe primenjen u javnom sektoru, gde je postizao slične rezultate za dobrobit korisnika, zaposlenih i poreskih obveznika. Postoje značajni dugoročni i kratkoročni pritisci koji čine da je Lean transformacija ideja čije je vreme došlo za vlade i druge državne organe (Poznata je Kineska izreka: „Nijedna vojska ne može da zaustavi ideju čije je vreme došlo“). Jedan od dugoročnih faktora je demografska promena: starenje stanovništva će povećati potražnju za raznim javnim uslugama, dok pad nataliteta, kao i odlazak mladih stručnjaka iz zemlje, u mnogim zemljama dovodi do slabljenja poreskih prihoda i stvaranje buduće nestašice radnika. Drugi dugoročni faktor je porast očekivanja građana, koji sada zahtevaju visokokvalitetne, javne usluge koje odgovaraju najboljim uslugama u privatnom sektoru – više nisu prihvatljive vladine usluge da “jedna veličina odgovara svima”.

U kraćem roku Covid 19 će dovesti do finansijske krize koja će podići nivo javnog duga u mnogim zemljama, dodatno ograničavajući mogućnost da vlada poveća potrošnju i da zadovolji sve veću potražnju za javnim uslugama. Čak i ako vlade žele da troše više, one imaju manje mogućnosti da to učine, jer globalizacija i demografske promene nastavljaju da smanjuju nacionalne poreske osnovice. Finansijska kriza je takođe dodata na zahteve za javnim uslugama, uz intervencije vlada da podrže ekonomski oporavak i jačanje regulative. Kako se stvaraju nove državne uprave, agencije i programi, postoji mogućnost da se usvoje Lean principi, koji mogu da optimizuju njihovo poslovanje.

Ključ za Lean optimizaciju u javnom sektoru je dobijanje tačne osnove. Postoje operativni aspekti, kao što su poboljšanje procesa pronalaženjem i eliminisanjem uskih grla, što može biti poznato onima koji su bili uključeni u Lean projekte u privatnom sektoru. U javnom sektoru, međutim, postoje dva kritična faktora: 1) postavljanje pravih pitanja za formulisanje podesne strategije i stvaranje efikasnog operativnog modela, i 2) angažovanje zaposlenih da identifikuju i sprovedu promene, potrebne da stvore kulturu kontinuiranog poboljšanja kvaliteta.

Lean projekti u javnom sektoru su često najuspešniji ako počnu ispitivanjem osnovne strukture javnog servisa. Mnogi će koristiti stare operativne modele koji treba da se zamene sa modelima koji stavljaju na prvo mesto služenje potrebama korisnika i eliminisanju dupliranog napora. Organizacione strukture koje razdvajaju različite javne usluge – na primer, usluge vezane za zdravstvenu zaštitu u bolnicama u odnosu na usluge koje podržavaju pacijente posle tretmana, kada su se vratili u zajednicu – možda treba da budu promenjene da se sruše postojeći silosi. Bitno je da se uključe ljudi iz organizacije u razvoj novih operativnih modela, jer oni imaju znanje o tome šta funkcioniše u praksi.

Danas u javnom sektoru nedostaje horizontalno razmišljanje u vertikalno upravljanom svetu sa silosima. Ovo može da promeni Lean organizacija koja razume vrednost za kupca i fokusira se na njene ključne procese da ih kontinuirano poboljša. Krajnji cilj je da se obezbedi savršena vrednost za kupca kroz savršen proces stvaranja vrednosti koji ima nula rasipanja. Da bi se to postiglo, potrebno je Lean razmišljanje koje menja fokus menadžmenta od optimizacije odvojenih tehnologija, sredstava i vertikalnih odeljenja na optimizaciju toka proizvoda i usluge kroz ceo tok vrednosti koji protiče horizontalno kroz tehnologije, sredstva i odeljenja, do kupaca.

Primeri Lean transformacije zdravstva u svetu

Saskatchewan je otišao dalje od bilo koje druge kanadske provincije u implementaciji procesa poboljšanja zdravstvenog sistema korišćenjem Lean. Čovek koji ima najveće zasluge za pokretanje Lean u zdravstvenom sistemu pokrajine Saskatchewan u Kanadi je Dan Florizone. Početni planirani rezultat Lean je bio smanjiti rasipanje, poboljšati performanse nege i poboljšati kvalitet. U procesu budžetiranja za 2008-2009. godinu, Ministarstvo zdravlja pokrajine Saskatchewan je predstavilo dokument koji je pripremljen u okviru poboljšanja na Institutu za zdravstvenu zaštitu za smanjenje rasipanja i poboljšanje performansi (IHI 2005 ; Graban 2009). U svom izveštaju, Ministarstvo navodi da će njeni operativni budžeti u ciljanim oblastima biti smanjeni od 1% do 3% smanjenjem rasipanja, poboljšanjem performansi i kvaliteta nege.[14]

Ministarstvo zdravlja Saskatchewan je pristupilo Lean konceptu novembra 2008. godine, uz podršku spoljnih konsultanata.

Uvođenjem Lean u zdravstveni sistem Saskatchewan dramatično su opale zalihe lekova i medicinskog materijala, odnosno uklonjeno je jedno od 8 velikih rasipanja. Rezultati, prikazani na slici 1, najbolje govore o uspešnoj primeni Lean koncepta.

Zalihe su jedan od najvećih rasipanja u procesima. Uzmimo primer nabavke respiratora u vreme Covid 19. Iz straha da će biti nedovoljno išlo se u nabavke većih količina nago što su bile stvarne potrebe. Da je primenjen Lean alat Kanban to se sigurno ne bi dogodilo. Sada će višak respiratora stajati negde u magacinima. Primer koji je naveden na slici 2 ukazuje da se u zdravstvenim sistemima koji su uveli ili uvode Lean koncept to ne bi desilo.

Slika 2 Smanjenje zaliha posle uvođenja Lean koncepta

Postoji niz drugih pozitivnih primera u svetu gde su se pokretanjem Lean transformacije zdravstva ostvarile ogromne uštede uz istovremeno pružanje bilje zdravstvene nege. Jedan od pozitivnih primera je i Mayo klinika.

Mayo Clinic, Rochester, MN obuhvata više od 2.400 lekara i naučnika i 30.200 osoblja koji rade na klinici u Ročesteru i na klinikama u Jacksonville, FL., i Scottsdale, Arizona. Mayo Clinic tretira više od 500.000 ljudi svake godine – i oni su u potrazi za Lean načinima za kontinuirano poboljšanje.

Mayo Clinic pokušava da promeni trenutak nege, angažovanjem lekara sve vreme radi obezbeđenja najbolje nege. Oni koriste Lean koncepte da promene 95% vremena ako pacijent nije u lekarskoj ordinaciji, ako ih ne vidi ili im ne pruža negu … a to je 95%, gde oni imaju priliku za poboljšanje. Tačka u kojoj su lekari spremni da prihvate (Lean) je kada shvate koncept koji im eliminiše rasipanje u njihovom svakodnevnom radu.

Neki od rezultata koje je ostvarila Mayo Clinic daleke 2007. godine su:[15]

• Koraci procesa smanjeni od 16 na 6;
• Vreme kliničke nege (vreme kontakta sa lekarom) poraslo je sa 240 minuta na 285 minuta;
• Vreme čekanja (od zahteva za pregled do završne konsultacije pre nege) palo je sa 33 dana na 3 dana, smanjenje od 91%;
• Kvalitet tokom radnog vremena (ne ostvaren kvalitet nege, već procenat vremena da je sav materijal na raspolaganju svima, blizak osoblju ili lekaru, da nastavi sa svojom ulogom) porastao je sa 5% na 65%;

Mayo Medical laboratorije su se obavezale da će obezbediti klijentima kvalitetna laboratorijska ispitivanja koja rezultiraju u poboljšanju nege pacijenata i bezbednosti zaposlenih. Jedan od načina da se to ispuni je implementacija Lean principa menadžmenta.[16]

Lean principi se mogu primeniti na bilo koju organizaciju koja ima definisan skup koraka procesa koji slede proizvodnju krajnjeg proizvoda. Bilo da je fizička roba ili usluga, Lean je uspešno realizovan u industriji, od proizvodnje do zdravstvene zaštite. Lean je sistematski pristup poboljšanju procesa koji se fokusira na smanjenje i eliminisanje rasipanja, varijacija, kao i neravnoteža u procesu.

Lean je drugačiji način posmatranja i prilaz radu. Reč je o razvoju promene u menadžmentu procesa i traži reorganizaciju procesa. To se radi dok se pažljivo koncentrišemo na eliminisanje viška kretanja, prepoznavanje rasipanja i identifikovanje onoga šta stvara vrednost iz perspektive pacijenta. Lean je inicijativa za kontinuirani proces poboljšanja, a ne krajnje odredište. Radi se o omogućavanju vašem procesu da teče kontinuirano težeći da poboljša tok.

Glavni cilj Lean, kada se primenjuje u laboratoriji, je da pruži kvalitetne laboratorijske rezultate pacijentu, po najnižoj ceni, u najkraćem roku i u isto vreme da održava zadovoljstvo pacijenta.

U okviru Mayo Medical laboratorija, pri indiciranju Lean projekta, pažnja je obično usmerena na eliminisanje rasipanja. Prvi korak je da se izvrši “Gemba šetnja kroz rasipanje” koja podrazumeva direktno posmatranje procesa dok se realizuje u laboratoriji. Potrebno je ovo direktno učešće u aktivnosti, tako da učesnici mogu biti u stanju da vide i identifikuju rasipanje u procesu. Ovo direktno posmatranje ovog procesa je jednostavan deo. Izazov je da imaju hrabrosti da identifikuju i proglase rasipanje i da pokažu želju da ga eliminišu.

Naredni primer je ThredaCare. ThedaCare je zajednica zdravstvenog sistema u državi Wisconsin koja se sastoji od pet bolnica, ThedaCare Physicians, ThedaCare Behavioral Health, ThedaCare At Work & ThedaCare At Home. Postoji preko 20 klinika.[17]

Od kada je ThedaCare započela Lean putovanje pre više od jedne decenije, zdravstveni sistem Appleton, na čelu sa dr Dean Gruner, je učinio zdravstvenu negu efikasnijom, u isto vreme boje ispunjavajući potrebe pacijenata i pružajući najbolji kvalitet nege. Sve u svemu, ThedaCare je primenom Lean praksi uštedeo oko $ 20 miliona u tim prvim godinama.

2002. godine, tokom posete proizvodne kompanije Ariens Co, direktor ThedaCare Dr John Toussaint je imao ideju: preduzeti Lean proizvodne tehnike da učini svoje objekte u blizini Brillion, Vis, produktivnijim i primeniti ga u zdravstvenoj nezi prema potrebama kupaca povećanjem dostupnosti nege visokog kvaliteta.[18]

Koristeći Lean tehnike, ThedaCare gleda na svaki deo iskustva pacijenta od poziva do poseta urgentnom odeljenju. Tako su skratili vremena čekanja, poboljšali negu pacijenta, stvarajući zadovoljstvo pacijenta po nižoj ceni.

Od početka implementacije Lean koncepta ThedaCare, društveni zdravstveni sistem u severoistočnoj državi Wisconsin, teži da stvori tržište zdravstvene nege koje nagrađuje isporučioce usluga za isporučivanje vrednosti. ThedaCare koristi Lean metod poboljšanja da izgradi okvir u kome lideri u zdravstvu i osoblje postaju oni koji rešavaju svakodnevne probleme. ThedaCare je eksponencijalno smanjila greške, poboljšala ishode za pacijente, eliminisala rasipanja i smanjila desetine miliona troškova, bez otpuštanja. Ovo iskustvo iz prve ruke pokreće ThedaCare centar da podeli ove činjenice sa drugim bolnicama i pružaocima zdravstvenih usluga.[19]

Samo tokom 2010., dve bolnice u sistemu ThedaCare videle su 88% poboljšanja bezbednosti i kvaliteta, 85% poboljšanja zadovoljstva korisnika, 83% poboljšanja angažovanja osoblja i 50% finansijskih pokazatelja poboljšanja. ThedaCare je posebno postigla nula grešaka pri podmirenju lekova za četiri uzastopne godine i smanjene stope readmisije na manje od 12%. Sijetl dečija bolnica, afilijacija ThedaCare, smanjila je ukupne troškove pacijenta za 3,7% i troškove snabdevanja za 2,5 miliona dolara. Dokazi poput ovih pokazuju da Lean razmišljanja mogu da poboljšaju parametre zdravstvene nege i kvalitet.

Denver Health Medical Center je još jedna zdravstvena organizacija u Americi, koja godinama implementira Lean koncept.[20] Ova zdravstvena organizacija je ostvarila impresivne rezultate uvođenjem Lean koncepta. 2005. godine, Denver Health je počela da prihvata Toyota Production Sistem i njegove Lean principe. Cilj je bio da se identifikuje rasipanje i poboljša efikasnost. Denver sigurnosna mreža bolnica, sa 525 licenciranih kreveta, bila je spremna da se podvrgne kulturnoj promeni koja će joj omogućiti da ostane finansijski stabilna i da nastavi pružanje nege pacijentima visokog kvaliteta i pored nege koja nije kompenzirana, a i opadanja nadoknade. Od tada, Denver Health je doživela neuporediv uspeh integrisanjem Lean filozofije u svoju kulturu:[21]

• Denver Health je prva zdravstvena organizacija u svetu kojoj je dodeljena Shingo bronzana plaketa za operativne izvrsnosti.
• Denver Health je uključila više od 2.000 svojih zaposlenih u Lean poboljšanja.

O uspesima koje je postigla Denver Health najbolje govore reči dr Donald M. Bervika, MD na uvodnoj prezentaciji na 23. godišnjem Nacionalnog foruma IHI o poboljšanju kvaliteta u zdravstvenoj zaštiti 7. decembar 2011. godine u Orlando, Florida: “Ako sumnjate da znamo šta treba da radimo, posetite Denver Health ili ThedaCare ili Virginia Mason i vidite naučene Toyota principe Lean proizvodnje, savladane, adaptirane i raspoređene preko celog sistema u veštinama i ponašanju celokupne radne snage. Rezultat je preko $100 miliona u uštedama u Denver Health, uz znatno poboljšanje iskustva i rezultata za pacijente.”

Mnogi fakulteti u Americi i svetu odavno imaju predmete koji obrađuju Lean koncept u zdravstvu. Na Internetu može da se nađe 82.500.000 stranica koje su posvećene temi Lean Education.[22] To je još jedna potvrda koliko je značajno da se izvrši Lean transformacija zdravstva, obrazovanja i javnog sektora, kako bi se RADILO VIŠE sa MANJE.

Proces Lean transformacije

U projekte unapređenja proizvodnje i usluga bazirane na zelenim i Lean načelima Evropska Unija planira da uloži više od 100 milijardi evra do 2020. Zašto to radi Evropa? Zato što sledi pozitivno iskustvo drugih regiona u svetu, a pre svih Amerike i Japana.

Evropska unija je, takođe, u strategiji razvoja proizvodnje i usluga do 2020. godine među svoje najvažnije ciljeve postavila Lean, zelenu i čistu proizvodnju. Projekti poboljšanja su bazirani na zelenim i Lean principima i treba da smanje potreban ljudski rad, prostor, vreme realizacije posla, informacije i kapital. Pri tom postoji sinergija između Lean i zelene proizvodnje. Primenom Lean koncepta smanjuje se potrošnja resursa, kako osnovnog materijala tako i dodatnih resursa kao što su električna energija, voda, maziva… te time, dovodi do smanjenja štetnog uticaja procesa na okolinu (Sam Windsor, 2010).

Države u svetu već više godina sprovode Lean transformaciju. Zašto to rade? Odgovor je vrlo jasan: „Da bi smanjile ili eliminisale rasipanja iz procesa i tako smanjile budžetski deficit i obezbedile više sredstava za podsticaj investicija i razvoja.“

Šta treba i može da se uradi u ovim okolnostima i da preokrene krivulju pada u krivulju rasta. Prvi zadatak je da pokrene PROMENU POSTOJEĆE KULTURE u LEAN KULTURU. Ovo je lako reći, ali je najteže ostvariti. Ipak, svako putovanje od 10.000 milja, kako kažu u Kini, počinje prvim koracima u pravom smeru. Dakle, prvo i najvažnije je biti efektivan. To znači odabrati i raditi pravu stvar. Na drugom mestu je biti efikasan. To znači uraditi pravu stvar sa najmanje napora, korišćenjem najmanje resursa, bez grešaka i za najkraće vreme. Da li je to moguće? Odgovor je DA. Moguće je biti efektivan, ali istovremeno i efikasan.

Lean zahteva zapravo novi način razmišljanja – Lean razmišljanje. Do te promene se ne dolazi preko noći, jer je kultura ono što čini jednu naciju. U zdravstvu, ali i u drugim oblastima je važilo godinama da „niko ne može da me plati toliko malo, koliko malo mogu da radim.“ Pored toga, postojeća kultura je slepa za otpad koji se baca na sve strane, zagađenu životnu sredinu, neuređen prostor u kome živimo, rasipanje energije na svakom koraku, nepotrebno rasipanje postojećih resursa i njihovo loše korišćenje i još mnogo toga.

Kultura je jedan od faktora koji utiče na način razmišljanja, kao i na ponašanje zdravstvenih ustanova, državnih uprava i lokalnih samouprava, ali i javnih i privatnih organizacija. Pored kulture, na organizacije utiču još dva bitna faktora: politički i tehnički. To znači da u organizacijama obično postoje, pored tehničkog sistema i sledeća dva sistema: jedan koji reflektuje autoritet na donošenje odluka (nazvan “politički” sistem) i drugi koji reflektuje kolektivne vrednosti i ubeđenja ljudi u organizacijama (nazvan “kulturni” sistem). Oba ova sistema mogu da prave smetnje u toku poboljšanja procesa. Specifične smetnje moraju biti identifikovane i eliminisane tako da ova dva sistema (politički i kulturni), zajedno postanu oslonac za poboljšanje procesa sprovođenjem Lean transformacije.

Ovde se postavlja pitanje: Koji od tri sistema koji utiču na organizaciju treba najpre transformisati. Odgovor je da je to tehnički sistem. Zašto tehnički sistem? Zato što tehnički sistem čine procesi koje realizuje jedna organizacija, bilo da je reč o organizaciji u zdravstvu, državnoj upravi i lokalnoj samoupravi, javnom preduzeću ili privatnoj kompaniji. Promenu procesa, posebno ako se očekuje da će ta promena doneti koristi za učesnike u procesu, ali i za one kojima služi proces, rado prihvataju zaposleni, posebno ako su i oni deo tima koji radi na poboljšanju procesa.

Politički i kulturni faktori su daleko teži za procenu i njihova transformacija zahteva drugačiju metodologiju i vreme. Remećenje političkog sistema organizacije, na početku procesa Lean transformacije, je zapravo ulaz u osinjak. U političkom sistemu organizacije postoji ustaljen odnos snaga i moći, koji se najčešće ne crpi iz dodatne vrednosti koju pojedinci obezbeđuju organizaciji, već iz podrške koju imaju od političkih stranaka, uticajnih pojedinaca, ili lobija koji stoji iza tih pojedinaca. Zato pokušaj da se naruši ustaljeni politički sistem u organizaciji može da dovede do tektonskih potresa, koji mogu da donesu više štete nego koristi za organizaciju.

Kada organizacija pokrene promenu tehničkog sistema, odnosno poboljšanje procesa koje realizuje, pojedinci koji su imali političku moć u organizaciji počinju da gube tu moć usled pojednostavljenja procesa i dokumentovanja standardnog rada. Tako više nije potrebno da se neko, ko ima političku moć u organizaciji, pita da li nešto treba ili ne treba da se uradi i na koji način. Ovo znači da se paralelno sa promenom tehničkog sistema kroz Lean transformaciju, zapravo u pozadini, dešava i promena političkog sistema organizacije. U krajnjem to vodi ka kulturnoj transformaciji organizacije i stvaranju Lean kulture – kulture koja ne trpi rasipanje i omogućava da se uradi više sa manje.

Nema se vremena za čekanje. Propuštene su mnoge prilike da pokrene pozitivne promene, sve u očekivanju da će postojeći način rada doneti neka vidljiva poboljšanja. Pri tome se verovatno nije čulo za čuvenu izreku dr Deminga, Amerikanca koji je zaslužan za japansko ekonomsko čudo: „Ako radite kako ste do sada radili, dobićete ono što ste do sada dobijali.“

Šta je Lean transformacija?

Lean transformacija je holistička primena i održavanje Lean principa, strategija i metodologija za svaki proces i sistem u okviru organizacije. Lean principi su zasnovani na visoko razvijenim tehnikama za smanjenje rasipanja i poštovanje ljudi koji rade u procesu. Ti principi su bili uspešni i efektivni u svakoj industriji u kojoj su primenjeni.

Lean transformacija obuhvata poboljšanje načina na koji se vrednost isporučuje kupcu. Za sobom povlači i eliminaciju aktivnosti koje ne dodaju vrednost i smanjenje vremena za izvršavanje operacija koje dodaju vrednost poslu. Da bi se to ostvarilo, neophodno je otkriti aktivnosti koje ne dodaju vrednost i preduzeti momentalne akcije da se iste eliminišu. To znači da ljudi treba na nauče da vide rasipanje. Prvi korak u Lean transformaciji je da ljudi vide rasipanje i postanu svesni da su to nepotrebni gubici za sve.

U središtu Lean koncepta je sistem zasnovan na ljudima. Uspeh bilo koje Lean transformacije zavisi od angažovanja svakog zaposlenog u procesu kontinuiranog poboljšanja poslovanja. Svi zaposleni moraju biti spremni i sposobni da reše sve složene probleme. Oni koji su na višim funkcijama, koji donose odluke koje utiču na sve, su najodgovorniji i oni imaju snagu i ovlašćenja da pokrenu promenu.

Svi zaposleni treba da prolaze obuke iz Lean koncepta i Lean alata. Takođe, zaposleni treba da izučavaju nove načine razmišljanja i ponašanja koje podržava razvoj Lean kulture, ili kulture kontinuiranog poboljšanja. Zaposleni treba da uče PDCA (Plan – planiraj, Do-uradi, CHECK – proveri, ACT – deluj) ciklus, koji je uveo dr Deming pedesetih godina prošlog veka, kao disciplinu koja drži sve organizacione procese zajedno i poboljšava ih na kontinuiranoj osnovi.

Transformacija od tradicionalnog menadžmenta u Lean menadžment zahteva:

• Izgradnju kapaciteta za Lean transformaciju.
• Strateško usklađivanje Lean napora i resursa unutar i između organizacije: Uskladiti napore poboljšanja zdravstvenih, državnih i lokalnih samouprava sa vizijom i strategijom.
• Negovanje kulturne promene da podrži Lean transformaciju: Prilagoditi Lean razmišljanje, alate i tehnike za operacije u zdravstvu, državnoj upravi i lokalnoj samoupravi.
• Povećanje komunikacije da podrži Lean odgovornost, transparentnost i kulturne promene: Doprinos kako zdravstvo, državna uprava i lokalna samouprava koriste Lean za isporuku vrednosti.

Lean transformacija, posmatrano na globalnom nivou, prolazi kroz tri faze (slika 3).

• U prvoj fazi se definiše cilj da se eliminiše rasipanje iz odeljenja, što se postiže realizacijom Kaizen događaja.
• Druga faza je sistematičnija. Definišu se i realizuju veliki Lean programi. Cilj je da se stvori sistem za kontinuirano eliminisanje rasipanja i stvaranje Lean kulture.
• U trećoj fazi dolazi do DNA pomeranja. Postiže se transformacija organizacije i tako se obezbeđuje njen opstanak. Ova faza se karakteriše disciplinom, stabilna je i fokusirana dugoročno.

Slika 3 Tri faze Lean transformacije

Lean transformacija je dugoročan proces koji može da traje od 3 do 5 godina, posebno ako se želi transformacija cele organizacije, ili, ako se sprovodi od strane vlade tako da budu obuhvaćen zdravstveni sistem, sve državne uprave i lokalne samouprave.

 

U Nišu, 17.05.2020.                                                             Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

 

 

 

 

[1] Vojislav Stoiljković, Lean transformacija Srbije, Talija, 2918.

[2] http://createvalue.org/networks/healthcare-value-network/

[3] http://www.leanhealthcareconference.eu/

[4] https://lidz.nl/events/5th-annual-lean-healthcare-transformation-summit-europe-london/

[5] https://www.despecialist.eu/nl/agenda/6th-lean-healthcare-transformation-summit-europe.html

[6] https://www.nrhi.org/all-events/10th-annual-lean-healthcare-transformation-summit/

[7] Vojislav Stoiljković, Lean u zdravstvu, Despot book, 2013.

[8] Vojislav Stoiljković, Lean in Healthcare, Lambert, 2018.

[9] http://www.healthsectorstrategy.ca/downloads/HQ_vol12_no3_Fine.pdf

[10] Vojislav Stoiljković, Lean transformacija Srbije, Talija, 2018.

[11] http://www.leanmap.com/lean-service/

[12] Vojislav Stoiljković, ISO 9001 i Lean, Taija, 2018.

[13] http://www.bcg.com/documents/file66326.pdf

[14] Health Reform Observer – Observatoire des Réformes de Santé, Vol. 1 [2013], Iss. 1, Art. 1

[15] http://www.isosupport.com/newsletters/rr_news/ISG_rr_2007_12_1.pdf

[16]http://www.mayomedicallaboratories.com/mediax/education/whitepapers/overview-lean-princ-lab-mc5864-09_06302009.pdf

[17] http://www.himss.org/files/HIMSSorg/Content/files/HIMSS%20CBI_2013-02-25_ThedaCare%20Case%20Study-FINAL.pdf

[18] http://www.thedacare.org/About-Us/ThedaCares-Improvement-Journey.aspx

[19] Vojislav Stoiljković, Lean transformacija Srbije, Talija, 2918.

[20] https://www.denverhealth.org/for-professionals/lean-academy

[21] http://www.denverhealth.org/lean-academy/about-lean-academy/lean-at-denver-health

[22] https://www.google.com/search?sourceid=navclient&aq=&oq=lean+education&ie=UTF-8&rlz=1T4GGNI_enDE510&q=lean+education&gs_l=hp…0l5j41l3.0.0.2.72103885………..0.yJn8dXAD498