Prof.dr Voislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

Lean i nove osnove liderstva (1)

Šta menadžer mora da promeni na sebi ako želi da ima Lean organizaciju

Kao osnova za ovaj tekst je dugogodišnje iskustvo autora, knjige koje je objavio i knjiga “The Leaders Handbook” (McGraw-Hill, 1998.), autora Peter R. Scholtes. Pored toga, ovaj tekst je koristio i pristup TQL – Total Qulatiy Mangemet koji je razvijen u Americi, a koji je u suštini Lean koncept menadžmenta, odnosno Toyota Production System.

1.    Uvod – ko je lider?

Lider je top menadžer u organizaciji koji vodi organizaciju u sutrašnjicu. Time što je na visokom nivou u hijerarhiji, menadžer ne postaje automatski lider. Ako čekate da se sutrašnjica desi, opet niste lider.

Menadžer na nižem nivo krči put koji je odredio lider. Ako je lider odredio pogrešan put koji vodi u budućnost nikakva efikasnost menadžera ne može da spreči neuspeh!

Sutrašnjica se stvara. Ako Vam je jasno gde želite da pozicionirate svoju organizaciju u budućnosti, morate da obezbedite i metode kako da tamo stignete. Dakle morate nešto da menjate u svojoj organizaciji. A pre nego izmenite nešto u svojoj organizaciji, morate prvo da izmenite sebe.

Mnogi će reći “Zašto da menjam sebe, ako je problem u drugima? Zašto da menjam nešto u svom radu, koji je dobar, kada drugi ne rade kako treba?”

Morate da menjate sebe zato što ove tvrdnje najčešće nisu tačne!

2.   Organizacija

Kako se došlo do određenih organizacija, organizacionih struktura? Zašto su baš takve? Da li mogu da budu drugačije?

Menadžeri stalno govore o organizaciji, uređenju organizacije, organizacionoj šemi, odgovornostima, ovlašćenjima, hijerarhiji.

Prvi šok

Ne možete napraviti bolju organizacionu šemu, koja će rešiti probleme u Vašoj organizaciji.

Drugi šok

Što se više bavite problemom organizacione strukture, to je veći znak da ne znate šta se u Vašoj organizaciji dešava. Kao posledicu toga, nećete ni poboljšati stanje u njoj.

Ove hipoteze su sigurno više nego šokantne!

Otkuda ovakva organizacija?

Na slici 1 je prikazana klasična funkcionalna organizacija.

Slika 1 Klasična organizacija

Klasičnu organizacionu šemu poznaju svi menadžeri. Sigurno su dosta vremena potrošili prepravljajući je. Otkuda baš takva organizacija?

1841. godine u SAD su se sudarila dva putnička voza. Ovo je označilo novu eru u menadžmentu. Do tada, industrijalizacija u Evropi i SAD još uvek nije dobila pandan u menadžmentu. Menadžment je bio isti kao i vekovima pre toga: proizvođači su pravili svoje proizvode i menjali ih za proizvode drugih proizvođača. Menadžer je ujedno i proizvođač, majstor, koji ima šegrte koji mu pomažu. Kvalitet proizvoda strogo kontrolišu gilde (Srednjovekovni savez trgovaca ili zanatlija u Zapadnoj Evropi). Primenom uglja kao goriva (prvo u Engleskoj) se pojavljuje i masovna proizvodnja. Masovna proizvodnja znači i tržište. Proizvođač može da bira: da sedi pred prodavnicom i prodaje svoju robu, ili da angažuje inženjere za proizvodnju mašina i krene na masovnu produkciju.

Pojavila se nova paradigma, koja je bila vrlo traumatična za tadašnje vlasnike zanatskih radnji: kako voditi veliku organizaciju?

U to vreme, sem vojske i crkve, nije bilo nikakvih pandana. Prva koja se srela sa ovim problemom je bila železnica. Kako sa geografskog aspekta (veliko područje), tako i sa aspekta kompleksnosti (više vozova u različitim pravcima na istoj pruzi).

Kao i uvek, probalo se sa onim što je postojalo, krpilo se, dodavalo, menjalo. Sadašnja moderna reč za to je transformacija. I, naravno, desio se taj sudar 1841. godine. Rezultati komisije koja je dala predlog organizacione strukture, umnogome je slična organizaciji pruske armije. Osnovne karakteristike su:

• Postojanje centralizovanih jedinica koje predvode “menadžeri”.
• Funkcionalna raščlanjenost (na sektore).
• Lanac komandovanja, jasna hijerarhija.
• Jasne definicije odgovornosti za svaku osobu u strukturi.

Odatle je proisteklo 6 osnovnih principa administracije (Daniel McCallum, tadašnji predsednik Erie Železnica):

1. Jasna raspodela odgovornosti.
2. Dovoljno ovlašćenja da se te odgovornosti sprovedu, kao i da te odgovornosti budu realne (da odgovaraju ovlašćenjima i mestu u organizaciji).
3. Način na koji se može proveriti da li se odgovornosti ispunjavaju.
4. Velika ažurnost u obaveštavanju kada god dođe do odstupanja od odgovornosti. tako da se odstupanja mogu odmah korigovati.
5. Informacije koje se svakodnevno prikupljaju, ne smeju da umanje autoritet ili uticaj nadređenih kod svojih podređenih.
6. Ovakav sistem, kao celina, ne samo garantuje da će greške biti otkrivene, već će biti i jasno ko je kriv.

Tako ispada da je fundamentalna premisa organizacije kakvu danas uglavnom poznajemo, da je glavni uzrok svih problema neispunjavanje zadataka, odnosno “odstupanje od odgovornosti”. Ukoliko se nešto ne uradi, vrlo brzo se na šemi vidi ko je kriv, i on snosi posledice.

Menadžment rezultatima

Ova era, od sredine 19. veka, može se nazvati “menadžment rezultatima“. Menadžment rezultatima je uređenje organizacije kada ne postoji mogućnost da se direktno radi sa ili upravlja drugima, te se funkcionisanje organizacije bazira na odgovornosti za rezultate. Tokom 1950-tih, menadžment rezultatima je preformulisan u menadžment ciljevima (MBO, Management by Objectives).

Menadžment ciljevima je sistem evaluacije performansi, koji postavlja ciljeve zaposlenom i sudi o performansama samo na osnovu toga da li su ciljevi ostvareni, bez obzira na druge aspekte, npr. metode ili stil menadžmenta.

Menadžment ciljevima nije mnogo napredovao od menadžmenta rezultatima. Napredak je utoliko što se kod menadžmenta rezultatima očekuje da ostvarite ono što je predviđeno da uradite, a kod menadžmenta ciljevima da ostvarite ono što je rečeno (ako baš hoćete, planirano) da uradite. U oba slučaja je irelevantno da li to možete da uradite. Jednako ste krivi ako to ne učinite.

Sa današnjeg aspekta je jasno šta nije u redu. Ali pre više od 200 godina to je bio veliki napredak. Nažalost, neki još nisu uvideli da je vreme za promene.

Japanska filozofija

Japanska filozofija se vezuje za dr Edwarda Deminga (https://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming), ali i za radove mnogih istaknutih mislilaca (Shewart, Ishikawa i dr). Nadalje ćemo se referencirati na ovaj pristup kao na Demingovu filozofiju, ali ona uključuje mnogo više.

Kako je Deming uopšte došao u Japan? Krajem 1940-tih, američki general MacArthur je predvodio snage u Japanu. Imao je potrebu za velikim brojem kvalitetnih i jeftinih radio prijemnika da bi komunicirao sa lokalnim stanovništvom. Japanci nisu umeli da proizvedu jeftine i kvalitetne radio prijemnike. Stoga su dovedeni inženjeri iz kompanije Western Electric da obuče Japance. Predlog tih inženjera je bio da W. Edwards Deming (tadašnji učenik W. Shewart-a) dođe i održi predavanja o kontroli kvaliteta.

Deming i drugi su tokom drugog svetskog rata držali predavanja o statističkoj kontroli kvaliteta (SQC) za 35.000 inženjera. Posle rata je nestao iz američke industrije. Zašto? Deming je rekao da je njegova najveća greška što je o SQC pričao onima koji proizvode, a ne onima koji upravljaju.

Već posle mesec dana od dolaska u Japan, Deming je držao predavanje za predstavnike 21-dnog vodećeg preduzeća u Japanu, koji su upravljali sa 80% vrednosti kapitala. Kasnije je još godinama dolazio, ali sve što je bitno rečeno je još tada. Osnova Demingove filozofije upravljanja organizacijom je izražena kroz 6 premisa (Demingu u čast uvedena je nagrada za izvrsnost „Deming Prize“ koja se i danas dodeljuje najuspešnijim kompanijama u Japanu – http://www.juse.or.jp/deming_en/award/1026.html):

1. Tržište je globalno. Razmišljajte o svom mestu na svetskom tržištu. Mora da postoji zajednički jezik kada se govori o kvalitetu i zajednički standardi o kvalitetu.
2. Kupac je presudan. Razvijajte dugoročne odnose sa kupcem. Kontinualno izgrađujte svoje znanje o potrebama kupca kada razvijate i proizvodite svoj proizvod (Kompanija Alibaba navodi redosled brige te kompanije: kupci, zaposleni pa tek na trećem mestu akcionari).
3. Kvalitet određuju menadžeri. Kvalitet proizvoda odgovara potrebama kupca. Proizvodi moraju biti uniformni, konzistentni i pouzdani. Kvalitet proizvoda ne može biti bolji od namera i specifikacije menadžmenta. Kvalitet je rezultat liderstva menadžmenta.
4. Proizvodnja je sistem. Isporučilac je Vaš partner. Načinite isporučioca delom sistema. Kupac je deo sistema, najvažniji deo sistema. Statistička kontrola kvaliteta mora da se primenjuje u celom sistemu.
5. Lančana reakcija. Ako poboljšate proizvod i proces, troškovi će se smanjiti, a Vi ćete osvojiti tržište boljim kvalitetom i nižim cenama, čime čuvate svoje mesto na tržištu i obezbeđujete posao ljudima (Philip Crosby je davno napisao izvanrednu knjigu „Quality is Free“ – „https://www.amazon.com/Quality-Free-Art-Making-Certain/dp/0451625854“).
6. Posmatrajte celu državu kao sistem. I okruženje je deo sistema. Mora da postoji klima poverenja i kooperacije. Zajedničko opredeljenje za kvalitet, poverenje i kooperaciju. Tako će svako biti na dobitku.

Promena menadžmenta rezultirala je promenom sistema

TQC (Total Quality Control) i filozofija koja ga prati je ono što je promenilo Japan, i ono što čini novu osnovu menadžmenta. Često se koristi i akronim TQL (Total Quality Leadership) – deo odgovornosti lidera i najvišeg menadžmenta u TQC. Kvalitet je sve. Kvalitet je opredeljenje menadžmenta da ispuni zahteve kupca. Kvalitet nije sposobnost zaposlenih da ispune zahteve menadžmenta.

• Kvalitet je opredeljenje menadžmenta da ispuni zahteve kupca.
• Kvalitet nije sposobnost zaposlenih da ispune zahteve menadžmenta.

3.  Nova organizacija

Ako sada pitate koja je to nova organizacija i očekujete novu organizacionu šemu, grešite. Problem nije u šemi, odgovornostima, ljudima. Problem je u sistemu. Ne postoji nova organizacija, postoji novi menadžment. Menadžment koji razmišlja o sistemu, ne samo o jednom njegovom aspektu.

Nove kompetencije menadžmenta

Menadžment ne treba da se bavi organizacijom. Ako menadžment ne treba da se bavi organizacijom, čime onda treba da se bavi? Menadžment treba da se bavi funkcionisanjem sistema.

I danas se često koriste fraze u cilju poboljšanja sistema. A šta je rezultat tih fraza:

• Moramo da povećamo ovlašćenja zaposlenima
• Moramo da ih stavimo u timove
• Moramo da ih stavimo u samostalne grupe
• Moramo ih motivisati
• Moramo ih stimulisati
• Moramo ih učiniti odgovornima
• Moramo da im izvršimo reinženjering

Sve ove fraze su sjajan način kako da se i najbolji napor upropasti. Najgore je to što time zavaravate sebe. Na taj način gubite iz vida značaj sistema, na uštrb svakodnevne proizvodnje. Da bi razumeli sistem, morate razumeti sledeće:

Svi oni zaposleni, koje ste ovlastili, stavili u timove, motivisali, stimulisali, načinili odgovornima, redizajnirali; svi oni ne mogu da kompenzuju disfunkcionalni sistem (slika 2). Ako sistem dobro funkcioniše, ovo su samo njegova lepa spoljašnjost. Ako sistem ne funkcioniše dobro, sve ovo su samo prazne fraze.

Slika 2 Disfunkcionalni sistem

U dobro uređenom sistemu, radnik može da bude ponosan na svoj rad, od vrha, do dna. Ako svi možemo da radimo zajedno, kreiraćemo i prijatno mesto za rad. Sve ove fraze neće doprineti ponosu i radosti rada, već samo cinizmu i otporu.

Stare kompetencije menadžera

Dakle, menadžment, a pre svega menadžer, mora da se menja. Ako želimo da diskutujemo o novim kompetencijama menadžera, da vidimo prvo stare:

• Snaga. Samo snažni rukovodioci mogu da kontrolišu radnu snagu, prisiljavajući je da radi ono što inače ne bi.
• Motivator. “Mekša” strana “snage” je da inspiriše zaposlene da rade dobro. Kombinacija štapa i šargarepe.
• Odlučnost. Da brzo donese odluke u odsustvu kompletnih informacija.
• Tvrdoglavost. Dobar šef zna šta hoće i tvrdoglavo će to sprovesti u praksu.
• Samouverenost. Dobar šef je samouveren. Ne pokazuje znake slabosti ili neznanja, čak ni da njegovi ljudi gaze preko njega.
• Orijentisan prema rezultatu. Šef je odgovoran da se dostigne kvota. Dobar šef dobro određuje norme. Maksimizovati profit i smanjiti troškove.
• Orijentisan na zadatak. Menadžer brine da su svi zaposleni i da svi nešto rade. Ljudi ne vole da rade, i ako se ne kontrolišu, zabušavaju. Šef je njihova savest.
• Integritet i diplomacija. Dobar šef kombinuje snagu sa taktom i prijatnošću. Poštenje, integritet, ali tako da se vidi da će reagovati ako stvari krenu van kontrole.

Nove kompetencije menadžera

Novi menadžer ne može da radi na stari način. Menjaju se njegove kompetencije, njegova uloga u organizaciji. Nove kompetencije menadžera su:

1. Sposobnost da se razmišlja o sistemu i posedovanje znanja da se sistem predvodi.
2. Sposobnost da se razume varijacija u radu, tokom planiranja i rešavanja problema.
3. Razumevanje kako se uči, razvija i poboljšava, kako se stvarno poboljšava proces.
4. Razumevanje ljudi i zašto se ponašaju na način kako se ponašaju.
5. Razumevanje međuzavisnosti između sistema, varijacije, učenja i ponašanja ljudi. Razumevanje kako jedno utiče na drugo.
6. Davanje vizije, značenja, smernica i fokusa organizaciji.

Kompetencija 1: Razmišljati o sistemu, predvoditi sistem

Navikli smo na klasičnu organizaciju, na hijerarhiju, lanac komandi. Deming govori o tome da treba da vidimo sistem (Slika 3).

Slika 3 Demingov pogled na sistem

Prvo pitanje je „Šta je sistem?“:

Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih procesa / komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema.

Sistem mora da ima cilj, svrhu. Bez svrhe – nema sistema. Cilj sistema mora da je jasan svakom u datom sistemu. Taj cilj, ta svrha, mora da sadrži planove za budućnost. Cilj je jedan vrednosti sud.

Što se tiče procesa / komponenata, nije neophodno da sve budu jasno definisane i dokumentovane: ljudi mogu jednostavno da rade samo ono što treba da se radi.

Posao menadžmenta je da usmerava napore svojih procesa / komponenata ka cilju, svrsi, sistema. U tome je prvi korak razjašnjenje: svako ko pripada organizaciji mora da razume svrhu sistema, kao i način na koji treba da usmeri svoja nastojanja i napore ka tom cilju. Svi moraju da shvate opasnost i gubitak koji preti čitavoj organizaciji od neke grupe, ekipe, koja teži da postane sebična i nezavisan profitni centar.

Neko preduzeće ili druga organizacija može da ima zgrade, radne stolove, mašine – opremu, ljude,  telefone, struju, gasne instalacije, komunalne usluge. Ipak, da li je sve to sistem? Drugim rečima – postoji li cilj, svrha?

U primeru nekih organizacija, usled kratkoročnog  razmišljanja jedini cilj je preživeti “od danas do sutra”, bez pomisli o sutrašnjici (Deming).

Sistem mora da stvara nešto što vredi, drugim rečima – mora da daje rezultate. Nameravani rezultati, zajedno s uzimanjem u obzir onih kojima su ti rezultati namenjeni, kao i troškova njihovog ostvarivanja, oblikuju cilj sistema. Stoga je zadatak menadžmenta da utvrdi i odredi te ciljeve i da upravljački vodi čitavu organizaciju ka njihovom postizanju. Važno je da jedan cilj nikada ne bude definisan u smislu neke naročite aktivnosti ili metoda. On uvek mora da se stavi u vezu s boljim životom za sve u organizaciji.

Cilj je stariji od sistema organizacije i od onih koji rade u organizaciji. Radnici, na primer, ne mogu da predstavljaju ishodište cilja, jer, da je drugojačije, kako bi čovek znao koju vrstu radnika da odabere? Da li bi angažovao obućare ili kopače da se uključe u određivanje cilja? Opredeljenje za jedne ili za druge bi podrazumevalo da cilj već postoji, čak i ako nije izričito iskazan.

Obaveza je top lidera da se stara o utvrđivanju cilja i da energično nastoji da se on utvrdi.

Sve ono što je manje i niže od punog usmeravanja najboljih nastojanja i zalaganja svih prema postizanju cilja ili ciljeva čitave organizacije jeste osuda da se zabeleži neuspeh u ostvarivanju najboljih sveukupnih rezultata. Tada svi gube, čak i oni koji pripadaju nekom uspešnom pojedinačnom profitnom centru. Posao rukovodeće strukture je, dakle, jasan: ostvariti rezultate koji su za svakog najbolji – i tako je svako “pobednik”, svi su na dobitku.

Top lideri imaju još jedan posao, a taj je da upravljaju sopstvenom budućnošću umesto da budu puke žrtve okolnosti. Oni moraju brzo i efikasno da reaguju u cilju zadovoljenja vršnih i padajućih / mirujućih tokova tražnje.

Priprema za budućnost podrazumeva da zaposleni nikad ne prestanu da  uče. To učenje uključuje stalno “snimanje” okruženja (tehničkog, ekonomskog, društvenog) kako bi se osetila potreba za inovacijom, novim proizvodom, uslugom ili za inoviranjem metode.

Osnovne karakteristike sistema su:

• Sistem ima mnogo elemenata
• Sistem ima svrhu
• Svaki element ima svoju svrhu. Ali kada utiče na sistem, utiče zajedno sa drugim elementima.
• Možemo da razumemo element kao deo sistema. Ne možemo da razmatramo svaki element ponaosob.
• Razmatranje interakcije između elemenata pomaže razumevanju sistema. Da bi razumeli zašto sistem postoji, moramo da gledamo van njega.

Ključno je da sistem ima svrhu. Dok ne razumemo svrhu sistema, ne možemo diskutovati o njemu.

Kompetencija 2: Sposobnost da se razume varijacija

Proces se ponaša na način kako se ponaša. Da bi razumeli kako se proces ponaša, kako možemo da upravljamo njime, moramo da razumemo varijaciju. Aktuelni primer je proces širenja virusa. Varijacije u tom procesu vide se preko krive distribucije zaraženih od Covid 19. Ta kriva se menja zavisno od procesa širenja virusa.

Varijacija je ugrađena u sistem. Neznanje vezano za varijaciju i, često, iluzija poznavanja sistema, neretko rezultuju sujeverjem. Recimo da preporuke za nošenje maski i držanje distance posle lošeg dana dovedu do smanjenja broja zaraženih. Šta će se desiti narednog dana? Performanse će se popraviti. Ne zbog toga što je apel za nošenje maski urodio plodom, već zbog varijacije u sistemu (ljudi su postali svesni opasnosti). Nekog narednog dana varijacija može da se poveća, jer su se ljudi opustili. Sistem treba da obezbedi kontinuirano smanjivanje varijacije u procesu širenja virusa, tako da se dođe do značajnog smanjenja i na kraju do prestanka širenja virusa – nema pozitivnih na virus.

Ako menadžer ne razume varijaciju, ili još gore, ne priznaje njeno postojanje, mogu da nastanu ozbiljni problem:

• Menadžer vidi trendove tamo gde ih nema.
• Menadžer ne vidi trendove gde ih ima .
• Menadžer pripisuje uzrok problema prvoj osobi u blizini mesta ili trenutka nastanka problema, čak i da ta osoba nije imala nikakvu vezu sa događajem.
• Menadžer pripisuje zasluge za poboljšanje i dobre performanse, kada nemaju nikakav uticaj na to. Samo su bili srećni.
• Menadžer ne razume ranije performanse i nije u stanju da predvidi buduće.
• Menadžer ne razume sistem, njegovu ranjivost i sposobnost, ili da li sistem treba da se poboljša ili izvrši promena.

Kompetencija 3: Predvođenje pravog učenja i poboljšanja

Više nije opciono sa li će organizacija biti ona koja kontinualno uči ili ne. Dijagram pokazuje i zašto (slika 4).

Slika 4 Prosečni životni vek i vreme trajanja tehnoloških promena

Industrijska evolucija je donela promene. Pre svega u zahtevu za učenjem. Tehnološka promena više nije stvar koja se oteže generacijama, već nešto što se konstantno i kontinualno događa. Zajedno sa tehnološkim promenama se dešavaju i sociološke, političke i, konačno, promene u menadžmentu. Implikacije su:

• Učenje nije stvar koja se radi u mladosti i koja je dovoljna za ceo život. Uči se stalno.
• Učenje nije niz lekcija koje važe ceo život. Lekcije se menjaju.
• Škole moraju da vode učenike. Treba naučiti kako se uči. To nije isto što i samo učenje.
• Naše organizacije moraju da budu organizacije koje uče.
• Organizacije koje ne uče su osuđene da budu prevaziđene.

Kompetencija 4: Razumevanje ljudi i zašto se ponašaju na način kako se ponašaju

Sigurno najomiljenije parole su:

• Ljudi su naš najvažniji resurs
• Ljudi su naše najveće bogatstvo

Praksa, ponašanje menadžmenta, relacije, odnosi, ponašanje lidera, često govore suprotno.

U velikoj meri, ljudi se ponašaju konzistentno u odnosu na to kako očekujemo da se ponašaju. Ako menadžer želi da zna zašto se ljudi ponašaju kako se ponašaju, neka preispita svoja očekivanja. Vrlo je verovatno da će se očekivanja ostvariti.

Posledica jedne od starih kompetencija menadžera, da bude onaj koji dodeljuje zadatke, je da se menadžeri ohrabruju da ne postanu previše bliski sa svojim saradnicima. Posledice su suviše očigledne da bi se diskutovale.

Mora da postoji međusobno . Ono se bazira na dva stuba:

• Uverenje da veruješ u mene i da ćeš me podržati.
• Uverenje da si sposoban i kompetentan.

Bez jednog od ova dva stuba, nema ni poverenja.

Kompetencija 5: Razumevanje međuzavisnosti između sistema, varijacije, učenja i ponašanja ljudi

Sve do sada spomenute kompetencije se zasnivaju na sistemu produbljenog znanja (Profound Knowledge – https://www.brighthubpm.com/methods-strategies/97802-a-look-at-demings-system-of-profound-knowledge/) koji je postavio Deming.

Nepoznavanje bilo koje oblasti produbljenog znanja je uzrok da svi naši zaključci budu na staklenim nogama. I najbolji stručnjak, koji detaljno poznaje svoj proces, čak i teoriju varijacije, nikada neće popraviti proces ako ne zna kako da angažuje svoje saradnike (psihologija) i prenese im potrebno znanje (teorija znanja i učenja).

Kompetencija 6: Davanje vizije, značenja, smernica i fokusa organizaciji

Da bi očuvali koheziju u organizaciji i integritet sistema, svi članovi organizacije moraju da znaju:

• Ko smo mi?
• Kojim poslom se bavimo?
• Kojim poslom se ne bavimo?
• Koji su nam dugoročni ciljevi?
• Koji su nam kratkoročni prioriteti?
• Koje su osnovne vrednosti i principi koje moramo poštovati?
• Šta je moj zadatak i kako se on uklapa u veći sistem?
• Koji je najbolji način da uradim svoj posao? Kako ću znati šta je dobro urađen posao?
• Kako će moj posao biti unapređen? Ko će to uraditi i kako? Da li ću ja biti uključen u poboljšanju procesa?
• Koje informacije imam da mi kažu da li radim dobro?

Često neka od ovih pitanja, pre svega svrha i ciljevi, ostaju nejasni ili promenljivi. Zato je vrlo bitno da svako zna i šta se radi i gde je tu njegovo mesto.

Razmišljanje o sistemu je prva kompetencija novog lidera, novog menadžera. Pod razmišljanjem o sistemu podrazumevamo refleks ili instinkt da se realnost sagledava kroz vizir međuzavisnosti, interakcija i sekvencijalnih aktivnosti. Način razmišljanja i na makro i na mikro nivou.

 

U Nišu, 21.07.2020.                                                             Prof.dr Voislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlssrs