Prof.dr Voislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

Lean i nove osnove liderstva (2)

Razmišljanje o sistemu

Postoje dva pristupa kada se razmišlja o sistemu. Jedan je „centimetar u dubinu a kilometar u širinu“. Drugi pristup je „kilometar u dubinu a centimetar u širinu“.

Uzmimo primer da kompanija može da ima 78 glavnih ciljeva po prioritetu za narednu godinu. Mnogo? Njima se to nije činilo puno! Kada krenu i ispunjenju definisanih prioriteta na polovini godine najčešće ustanove da nisu ostvarili skoro nijedan od planiranih ciljeva. Zato izvrše redefinisanje ciljeva tako da, na primer, reše da ponovo definišu prioritetne ciljeve. Neke ciljeve odbace, a negde dodaju nove ciljeve. Na kraju ih je opet verovatno bilo 78.

Pri kraju godine lideri i top menadžeri kompanije shvate da nisu ništa bliže ciljevima. Priznali su da nisu dobro planirali, rešili da redefinišu bolju listu za narednu godinu. Brainstorming im je pomogao da naprave početnu listu od 70 predloga.  Kada je trebalo redukovati listu, svaki menadžer je vukao na svoju stranu. Sada je bilo natezanja, pregovaranja, kompromisa: moj predlog i tvoj predlog zajedno.

Videvši da ni tako neće odmaći i da će ponoviti grešku od prethodne godine, rešili su da dodele prioritete i tako dođu do najvažnijih prioriteta. Na kraju su 80 prioriteta uspeli da svedu na 10 prioriteta, svaki sa svojim pod prioritetima. Ništa se nije promenilo, sem kompleksnosti u definisanju rečenica za prioritete: svaki od onih 10 je morao da uključi 7 pod prioriteta.

Ovo je klasičan pristup “centimetar u dubinu, kilometar u širinu“. Jasno da nije bilo rezultata.

Drugi pristup „kilometar u dubinu a centimetar u širinu“ kaže da treba da se odabere jedan strateški cilj i da se isti realizuje tako što će se istražiti „kilometar u dubinu“, a samo „centimetar u širinu“. Ovaj pristup omogućava da se ne rasipaju resursi i sredstva na veliki broj ciljeva, već da se jedan cilj realizuje do krajnjih zahteva. Kada se realizuje taj jedan prioritetni cilj kompanija, pošto je stekla iskustvo u ispunjavanju postavljenog cilja, a saradnici dobili nove veštine i iskustvo, kompanija može za naredni korak da odabere dva ili više cilja.

Na mnogim uspešnim primerima je dokazano da uspeva samo pristup “kilometar u dubinu a centimetar u širinu”.

Razmišljanje o sistemu

Razmišljanje o sistemu je prva kompetencija novog menadžera, novog lidera. Pod razmišljanjem o sistemu se podrazumeva refleks ili instinkt da se realnost sagledava kroz vizir međuzavisnosti, interakcija i sekvencijalnih aktivnosti. Način razmišljanja i na makro i na mikro nivou.

Definicije su podrazumevane, ali se ipak navode:

Sistem

Interakcije i međuzavisnosti na visokom nivou. Sistem se sastoji od podsistema, ili ako su oni dovoljno mali, procesa.

Proces

Niz aktivnosti koje imaju tačno određenu svrhu i funkciju (da naprave proizvod za kupca). Proces bez ostatka sistema ne može da funkcioniše.

Metodi

Elementi sistema koji imaju sopstvenu svrhu i funkciju, ali vrednost metoda je vidljiva samo kroz interakciju sa drugim metodama u procesu.

Aktivnost

Komponente metoda. Korak u nizu koji interaguje sa drugima, da bi ispunio svrhu metoda.

Sistem, proces, metod ili aktivnost bez svrhe ne služi ničemu. Većina stvari se, nažalost, radi bez jasne svrhe. Osnovno pitanje za sve organizacije je “Da li znate svrhu toga što radite”, odnosno da li svi zaposleni znaju misiju vaše organizacije.

Lean i procesni pristup u standardu ISO 9001:2015

Procesni pristup je ključni naglasak u standardu ISO 9001:2015. Procesni pristup je dobro skriven u ISO 9001:2008 i mali broj kompanija i auditora ga je uzelo za ozbiljno u svojim sistemima menadžmenta kvalitetom. Sa revidiranim standardom ISO 9001:2015 pruža se prilika i podstrek da se kompanija fokusira na tok vrednosti kroz procese i da tako ukloni granice između odeljenja i funkcija koje otežavaju tok procesa, što je jedan od Lean principa. ISO 9001:2015 sada, a Lean od svog nastanka kao Toyota Production System, su podsticali primenu procesnog pristupa, odnosno pristup toka vrednosti. Sada ISO 9001:2015 to još više naglašava, i to daje veliku mogućnost da se kompanije reorganizuju u duhu Lean i ISO 9001:2015.[1]

ISO 9001:2015, poglavlje 0.3 uvodi koncept sistema menadžmenta kvalitetom baziranog na procesnom pristupu, a klauzalama 4 do 10 objašnjavaju šta treba da se uradi da se uspostavi procesni pristup. U poglavlju 0.3 standarda ISO 9001:2015 stoji: „Predvidljivi konzistentni rezultati se postižu efektivnije i efikasnije ako se aktivnosti razumeju i upravljaju kao uzajamni odnosi procesa, tako da funkcionišu kao koherentan sistem. Zato ISO 9001:2015 internacionalni standard promoviše usvajanje procesnog pristupa pri razvoju, implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Time postaje veće zadovoljstvo kupca pri ispunjavanju zahteva standarda.“ Klauzula 4.4 ovog internacionalnog standarda uključuje specifične zahteve koji se smatraju neophodnim za prihvatanje procesnog pristupa. Vreme je za novi standard i Lean koncept!

Procesni pristup primenjuje definiciju sistema, menadžment procesima i njihovo međusobno delovanje što omogućava da se postignu planirani rezultati u saglasnosti sa politikom kvaliteta i strateškim pravcem organizacije. Organizacije mogu da postignu sprečavanje neželjenih ishoda upravljanjem procesima i sistemom kao celinom. Pri tome, korišćenjem „Plan – Do – Check – Act“ metodologije sa obuhvatnim fokusom na „Razmišljanju baziranom na riziku“, ciljaju na sprečavanje neželjenih ishoda.

Kada se koristi unutar sistema menadžmenta kvalitetom, procesni pristup obezbeđuje:

1. razumevanje i konzistentno ispunjavanje zahteva;
2. razmatranje procesa u uslovima dodate vrednosti;
3. postizanje efektivne performanse procesa;

poboljšanje procesa zasnovano na proceni podataka i informacija.

Metodologija poznata kao „Planirati – raditi – proveriti – delovati“ (PDCA – Plan Do Check Act) može da se primeni za sve procese i za sistem menadžmenta kvalitetom kao celine. Klauzule ovog internacionalnog standarda potpuno slede PDCA ciklus koji može ukratko da se opiše kako sledi (slika 1).[2]

Slika 1 Šematsko predstavljanje jednog procesa unutar sistema

Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesu pokriva sve zahteve ovog internacionalnog standarda, ali ne pokazuje pojedine procese na detaljnom nivou. Svaki od tih procesa, i sistem kao celina, može da se upravlja korišćenjem PDCA metodologije opisane u klauzuli 0.4 ovog internacionalnog standarda.

Na apstraktnom nivou, sistem organizacije baziran na procesu može da se prikaže dijagramom (slika2). Dijagram prikazuje više procesa međusobno povezanih korišćenjem mnoga linija (i kako su isporučioci i kupci povezani). Ove linije predstavljaju ulaze i izlaze. Svi ovi međusobno povezani procesi čine sistem organizacije baziranim na procesu, a ujedno i sistem menadžmenta kvalitetom.

Slika 2 Sistem kao skup povezanih procesa

Kako je već rečeno sistem je mreža nezavisnih komponenata (procesa) koje rade zajedno kako bi dostigle zajednički planirani rezultat ili cilj. Najčešći primer je ljudsko telo. Ono je čudesna zbirka delova koji utiču jedan na drugi, na specifični način, kako bi unapredili zdravlje i blagostanje pojedinca. Drugi primer je orkestar. Članovi orkestra podržavaju jedan drugoga u cilju unapređenja celine, to je performansa orkestra.

Postoji još mnogo drugih primera: košarkaški timovi, fudbalski timovi, automobili, brodovi. Sistem može da funkcioniše ako su svi delovi zastupljeni i ako su uređeni na podesan način. Razmotrimo, na primer, sistem trafoa u okviru elektroenergetskog postrojenja za isporuku eklektične energije. Ako jedan deo ne funkcioniše, ili uzajamno ne deluje sa drugim delovima, sposobnost celog sistema se smanjuje.

Na slici 3 prikazani su procesi u sistemu i njihova povezanost od isporučioca do kupca (SIPOC model).

Slika 3 Procesi u sistemu

Deming je rekao da ciljeve i planirane rezultate sistema moraju da razumeju svi koji rade u organizaciji. Ljudi mogu da rade svoj posao efektivnije samo ako razumeju šta organizacija pokušava da dostigne.

Proces je deo sistema i predstavlja skup aktivnosti koje su u međusobnom odnosu ili koji deluju sa drugim procesima. Procesi koriste resurse da transformiše ulaze u izlaze. Oni su međusobno povezani, jer izlaz iz jednog procesa često postaje ulaz za drugi proces. Zadatak lidera i menadžera je da omoguće timovima koji rade na poboljšanju procesa da dostignu Lean proces u kome se troši najmanje resursa, traje najkraće i ispunjava sve zahteve kupca.

Proces može da se definiše i kao:

• niz operacija ili koraka čiji je rezultat proizvod ili usluga ili kao
• skup uzroka i uslova koji zajedno transformišu ulaze u izlaz

Definisanje i razumevanje faktora koji spadaju u proces kritično je za poboljšanje procesa. Ljudi su bolje pripremljeni da naslute i predvide kako će se proces izvršavati u budućnosti, ako razumeju kako i zašto nastaju proizvodi, kako se to sada radi.

Svaka usluga ili proizvod proizveden u organizaciji rezultat je nekih procesa. Ipak, najveći broj zaposlenih ne razume potpuno šta to znači. Ljudi obično misle o procesu kao o sekvenci ili nizu aktivnosti i odluka (koraci, zadaci, aktivnosti) koji rezultiraju specifičnim izlazom. Izlaz može biti automobil ili usluga poput isporuke dela krajnjem korisniku. Organizacija ili sistem mogu da se sastoje iz mnogo procesa (slika 2). Postoje različiti «nivoi» procesa (npr. procesi unutar procesa, odnosno nadređeni i podređeni procesi).

Drugim rečima, proces je mešavina nekoliko uzroka koji rade zajedno da bi proizveli željeni efekat ili posledicu. Proizvodnja funkcionalno spremnog mobilnog telefona (željeni efekat) zahteva koordinaciju mnogo promenljivih – mašina, metoda, materijala, ljudi i okruženja. Do poboljšanja procesa dolazi promenom uzroka unutar procesa koji proizvodi dati proizvod ili uslugu. Promene moraju da se zasnivaju na razumevanju varijacije.

Proces uključuje sve što se zahteva da bi se dobio specifični proizvod ili usluga, a ne samo proizvod ili usluga same po sebi. Unutar organizacije potrebni su ulazi iz različitih funkcionalnih oblasti, kako bi se proizveo izlaz. Na primer, dobijanje rezervnog dela od isporučioca uključuje proces. Kupac ili podnosilac zahteva u ovoj situaciji ne može jednostavno da ode do police i izabere deo koji mu je potreban. Neko mora da identifikuje rezervni deo i popuni zahtev. Osoba iz nabavke mora da ubaci ovu informaciju u računar i da utvrdi da li deo postoji i gde može da se nađe. Konačno, kupac dobija deo ili informaciju da dela nema na skladištu. Ako postoji „beli prostor“ između odeljenja, proces će biti prekinut i neće biti izvršen (slika 4).

Slika 4 Prepreka u toku procesa kod funkcionalne organizacije

Ako se bliže definiše organizacija kao sistem u Lean konceptu, tada se sistem vidi kao što je prikazano na slici 5.[3]

Slika 5 Organizacija kao sistem u Lean konceptu

Procesni pristup je strategija menadžmenta. Kada menadžeri koriste  procesni pristup, to znači da oni upravljaju i kontrolišu procese koji čine njihove organizacije, interakcije između ovih procesa i ulaze i izlaze koji povezuju ove procese zajedno. To, takođe, znači da oni upravljaju ovaj proces interakcija kao sistem. Kada se ovaj pristup primeni na menadžment kvalitetom, to znači da oni upravljaju procesima i međusobnim akcijama između procesa kao koherentan sistem menadžmenta kvalitetom baziranom na procesu. Procesni pristup pomera fokus od rešavanju problema na poboljšanje procesa (Stoiljković, 2006.).

Neki lideri mešaju termine „sistem“ i „proces“, često ih koristeći kao uzajamno zamenljive pojmove. Brojne su prednosti kada su lideri organizacije u stanju da prave razliku između tih pojmova.

Sistem se razlikuje od procesa u sledećim karakteristikama:

• Sistem je širi po prirodi.
• Sistem se sastoji iz višestrukih i različitih vrsta procesa.
• Tok aktivnosti u „sistemu“ nije sekvencijalan, od jedne aktivnosti ili procesa do druge. Procesi su međusobno zavisni i utiču jedni na druge na složeniji način. Kompleksne sisteme nije lako okarakterisati ili predstaviti dijagramom.

Jedan sistem se može posmatrati kao skup više različitih vrsta procesa. Možemo otići i korak dalje i posmatrati organizaciju kao jedan «procesni sistem». Iako postoji mnogo pristupa poboljšanju kvaliteta i produktivnosti, uvek se podrazumeva princip multifunkcionalnog menadžmenta procesom i poboljšanjem.

Ključno kod multifunkcionalnog pristupa je uspostaviti „vlasništvo“ koje redefiniše uloge i odgovornosti u okviru sistema. Menadžeri (ili lideri) počinju da uviđaju da nemaju podjednaku odgovornost (za jednu funkciju) kao ranije, već da njihova odgovornost prerasta u usklađivanje više funkcija kako bi ispunjavali cilj „sistema“. Dobitak je značajan, kako za organizaciju, tako i za njenog lidera.

Ako troškovi počnu da rastu, u klasičnoj organizaciji reakcija bi obično bila da se podele zadaci određenim sektorima, ili svim sektorima ponaosob, kako bi ovi pronašli način da smanje troškove. Ovakva akcija bi obično rezultirala time da sektori ne obraćaju pažnju na to da li svojim akcijama možda štete drugom sektoru, te se kao posledica javlja interna konkurencija u okviru organizacije. Po procesnom pristupu vlasnici procesa posmatraju svoj proces koji se obično proteže kroz više sektora i usredsređuju se samo na ispunjenje zahteva kupaca. Dobitak od poboljšanja performansi misije je jedino moguć uz logične značajne procese, upravljane kvalitetom i podelu odgovornosti za poboljšanje.

Postoji puno opštih pristupa organizovanju procesnog pristupa i svaki od njih može doneti neke dobiti organizaciji. Većina njih se rukovodi krajnjim rezultatom procesa (tj. proizvodom, uslugom, odnosno kupcem). Napredni koncepti imaju procesni pristup koji predstavlja poboljšanje kvaliteta, definisanog od strane kupca. Jedan od dinamičnih načina da se organizuje horizontalni tok rada je da se kupac postavi kao fokus. Uvođenjem multifunkcionalnih timova, okrenutih kupcima, organizacija:

• počinje da shvata novostvorenu vrednosti koju njihov rad pruža kupcu;
• postaje kooperativnija, sa manje unutrašnje konkurencije;
• postaje optimizovana kad je u pitanju korišćenje resursa;
• postaje spremna na sistematsko učenje;
• postaje adaptivna / fleksibilna;
• shvata šta je to u stvari kvalitet, pošto je on definisan od strane od kupca.

Pristup sistemima za poboljšanje procesa korišćenjem Lean alata

Model pristupa sistemima za poboljšanje procesa obezbeđuje kartu koja vodi organizaciju kroz povezane sekvence aktivnosti u cilju ostvarenja poboljšanja procesa. Pomenute sekvence aktivnosti je potrebno slediti kako bi se ostvarilo poboljšanje procesa. Konkretno, to pomaže pri određivanju onih procesa koje treba poboljšati, odnosno na koji način to izvesti.

Upravljanje sistemom podrazumeva razumevanje sva tri dela proširenog sistema, kao i njihovu međusobnu povezanost. Korišćenje statističkih tehnika (kvantitativne metode) za proučavanje sistema i znanje o procesu (znanje ljudi) za razumevanje rezultata učenja, pomoći će menadžeru da sakupi znanje potrebno za donošenje ispravnih liderskih odluka. Razumevanje celine sistema kao i uvid u sposobnosti njegovih različitih komponenata omogućava lideru da upravlja na putu od proizvoljnih planiranih rezultata i ciljeva prema realnom, trajnom poboljšanju.

Slika 6 prikazuje šire okruženje organizacije i opisuje relaciju između interesnih grupa, kupaca i krajnjih korisnika. Oni nisu međusobno zamenljivi termini, već imaju određeni odnos.

Slika 6 Šire okruženje sistema organizacije

Vidi se da se definicija isporučioca ne odnosi samo na ljude koji primaju isplatu za isporučeni proizvod ili uslugu. Definicija uključuje i bilo koga ko isporučuje proizvod ili uslugu, uključujući i potrebne informacije za izvršenje zadatka.

 

 

U Nišu, 11.09.2020.                                                                         Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

[1] Vojislav Stoiljković, ISO 9001:2018 i Lean, Talija, 2018.

[2] https://qcglobal.files.wordpress.com/2015/08/iso-fdis-9001-2015.pdf

[3] Vojislav Stoiljkovic, ISO 9001:2015 i Lean, Talija, 2018.