Nedostatak liderstva u EPS-u dovelo je do kolapsa celog sistema

Da li EPS ima lidera na čelu kompanije i da li su ljudi na vodećim pozicijama u kompaniji lideri? Bez dublje analize može se zaključiti da EPS nema lidere i da su svi problemi posledica nedostatka liderstva u toj kompaniji.

Osnovno pitanje je: Ko je lider? Lider je top menadžer u preduzeću koji vodi kompaniju u sutrašnjicu. Time što je na visokom nivou u hijerarhiji, menadžer ne postaje automatski lider. Ako čekate da se sutrašnjica desi, opet niste lider.

Sutrašnjica se stvara. Ako Vam je jasno gde želite da pozicionirate svoju organizaciju u budućnosti, morate da obezbedite i metode kako da tamo stignete. Dakle morate nešto da menjate u svojoj organizaciji. A pre nego izmenite nešto u svojoj organizaciji, morate prvo da izmenite sebe.

Top menadžeri nisu spremni da menjam sebe, jer je po njima problem u drugima? Zašto da menjam nešto u svom radu, koji je dobar, kada drugi ne rade kako treba? Dovoljno je smeniti neke i prebaciti krivicu i odgovornost na menadžere ispod sebe. Ove tvrdnje se potvrđuju i u slučaju kolapsa koji se dogodio u EPS-u.

Top menadžment kompanije mora da zna da je „sistem skup međusobno povezanih procesa koji deluju usklađeno sa ciljem da ulaze pretvore u izlaze bez gubitaka i u najkraće vreme“. Da li to postoji u EPS-u? Odgovor je NE. Da postoji sistem onda bi se videlo da je na ulazu u sistem EPS-a, koji na izlazu proizvodi električnu energiju za privredu i građane, sirovi ugalj koji iskopavaju rotorni bageri u Kolubari. U uređenom sistemu zaposleni koji iskopavaju ugalj sigurno mogu da vide da je lignit pun blata i da nije pogodan za sagorevanje u termoelektrani. Istog trenutka oni bi obavestili nadređene o svom zapažanju (Gemba ukazuje na probleme koji se dešavaju na mestu rada). Nadređeni bi zaustavio proces daljeg iskopavanja uglja, ako za to ima ovlašćenje – ako je sistem tako uređen) ili bi se informacija prenela na viši novi da donese odluku.

U uređenim sistemima se zna da ako se greška ne zaustavi na mestu nastanka u svakom narednom koraku procesa košta 10 puta više. Ako u lancu procesa postoji 3 procesa jasno je da se dolazi do gubitaka koji se mere milionima Euro (10x10x10=1.000 puta veća šteta).

Zaustavljanje procesa u kome se javila greška vrši se primenom ANDON Lean alata. Andon je princip i tipičan alat za primenu Jidoka principa u Lean Manufacturing – Jidoka se također naziva autonomijom“, što znači isticanje problema, kako se pojavi, kako bi se odmah uvele protivmere za sprečavanje ponovnog pojavljivanja.

Da bi neko uveo primenu Lean alata potrebno je da je obučen za Lean i Six Sigma (3,4 greške na milion prilika za grešku) koncepte. Da li su menadžeri u EPS-u obučeni i upoznati sa Lean i Six Sigma konceptom? Verovatno da nisu, jer da jesu znali bi da se proces zaustavlja čim se pojavi tako velika greška kao što je lignit pun gline. Ne čeka se da ispadnu blokovi koji proizvode električnu energiju.

Da li EPS ima centar za obuku svojih menadžera za primenu savremenih koncepata menadžmenta? Meni nije poznato. Verovatno nema. A ako nema obuku svojih menadžera i ako se oni ne biraju na osnovu poznavanja procesa u kojima rade, kao i naprednih koncepata za poboljšanje procesa, onda je jasno da do kolapsa može da dođe u svakom delu procesa i u svakom trenutku. Tada će se javiti „spasioci“ koji će gasiti „požar“ (slika 1). Onaj ko se u gašenju najviše istakne verovatno će biti i nagrađen. Zaboraviće se da se postavi pitanje „šta je koren uzroka da se ovo desilo“. Dakle ne „ko je kriv“, nego „zašto se ovo desilo“. Posle takve analize znaće se šta je koreni uzroka. Kada se ukloni koren uzroka problem više neće moći da se javi.

Slika 1 (Krizni štab kao u vreme Covida 19)

U nastavku se govori o primeru jednog o najvećih menadžera prošlog veka, gospodinu Jack Welch-u, koji može da posluži za poređenje između njega i menadžera u EPS-u.

John Francis Welch Jr. je jedan od najvećih lidera u 20-tom veku. On je bio CEO kompanije General Electric između 1981. i 2001. godine. Kada je preuzeo vođstvo u GE tržišna vrednost te kompanije je bila 13,6 milijardi dolara. Tokom njegova mandata u General Electricu, vrednost kompanije porasla je 4.000 posto (nije greška). Bivši izvršni direktor GE Jack Welch, jedan od najcenjenijih i najkontroverznijih menadžera svoje generacije, govorio je za Think:Act Magazine 2013. o liderstvu i američkoj i evropskoj ekonomiji.

„Jack Welch kaže da je univerzalno da izvršni direktor mora biti sposoban da definiše  viziju (gde će bit kompanija za 10 do 20 godina), prenese tu viziju na organizaciju u stvarnim i živim tonovima. Direktor mora imati skup vrednosti i ponašanja. Vizija vam govori kuda idete. Vrednosti i ponašanja govore vam kako ćete tamo stići. Generalni menadžer mora biti u stanju da natera organizaciju da prihvati ta ponašanja i razume ih. Iskrenost je sve važnija. Tada je bilo važno. Neki ga nisu imali. Iskrenost mora biti deo duše organizacije. Ljudski menadžment. To je univerzalno. Morate zaposliti sjajne ljude. Morate imati sisteme ocenjivanja kako bi ljudi dostigli svoj puni potencijal. Te teme nadilaze dekade i generacije“.[1]

Noel Tichy, profesor menadžmenta i konsultant mnogim najvećim svetskim liderima u oblasti menadžmenta smatra da su najveći biznis  lideri dvadesetog veka Alfred Sloan iz kompanije General Motors i Jack Welch iz kompanije General Electric (GE). Welch je po njemu veći lider jer je postavio novu, modernu paradigmu za korporacije koja je model za 21. vek.

John Frances Welc Jr. – ili samo Jack Welch kako ga svi obično zovu – se danas gotovo jednoglasno smatra kao moderan primer za ugled izvrsnosti u biznis liderstvu, ali se on kao takav nije rodio. On je “sazreo” u veličinu kao lider kroz progresivnu sekvencu lekcija koje je naučio tokom 20 godina na čelu GE.

Jack Welch i njegovo putovanje kao učenik i profesor pružaju izvanrednu osnovu za opservacije o poslu koji treba da radi Chief Executive Officer (CEO) i fundamentalne razloge zašto treba izabrati Six Sigma kao strategiju izgradnje biznisa. Uočljivo je da na samom početku svoje karijere u GE kao CEO Welch nije imao ličnu odgovornost za kvalitet na nivou cele korporacije niti formalni sistem menadžmenta kvalitetom za celu korporaciju. Oprezno je izbegavao “zamke” i pomodarstva u menadžerskim trendovima. Iako danas mnogi smatraju da GE ima jedan on najbolje uređenih sistema u svetu, kompanija nikada nije imala jaku funkciju kvaliteta.

Ovo ne znači da Welch nije pridavao značaj kvalitetu i da ga nije smatrao za metodologiju poboljšanja biznisa. U svom prvom pismu kojim se obratio akcionarima kao CEO kompanije GE (1981.) Welch je postavio kao cilj da “izvrsnost postane dominantan aspekt kulture korporacije“: Šta je pod time mislio? On je to definisao sledećim rečima:

“Izvrsnost znači “bolje od najboljeg“. Njeno ostvarivanje zahteva sveobuhvatnu ocenu svega što radimo, kažemo ili pravimo kroz poštenu istraživanje: Da li je to bolje od najboljeg? Ako nije moramo se zapitati: Šta je potrebno da to ostvarimo i da se onda oslonimo na naše resurse da bi tamo i stigli. Ako ekonomske prilike i okruženje određuju da tamo ne možemo da stignemo, moramo se rasteretiti tog zadatka i pritiska. Ova privrženost ima najdominantniji prioritet u kvalitetu i personalnoj izvrsnosti i predstavlja najsigurniji put ostvarenju kontinualnog poslovnog uspeha. Kvalitet je naše najveće osiguranje kada je u pitanju lojalnost kupaca. On takođe predstavlja najsnažnije sredstvo odbrane od strane konkurencije i jedini put kontinualnom rastu i učenju.”

Welch je verovao u vrednost kvaliteta i u potrebu za personalnom privrženošću prema kvalitetu, ali je takođe verovao da se kvalitetom treba rukovoditi na operativnom nivou u kompaniji (Gemba), a ne iz upravne zgrade. Njegova trenutna pozicija ikone i globalnog potparola koncepta Six Sigma je gotovo neverovatna imajući u vidu njegov mentalni okvir rada i razmišljanja. Kako je napravio to putovanje?

Duže celog putovanja učenja, Welch je postavljao svojim ljudima izazove da nastave sa traganjem za kreativnim načinima da primene nova znanja koja imaju, ma iz kog izvora ona dolazila da poboljšaju svoj biznis. On je uvek merio rast u terminima krajnjih rezultata – rasta vrednosti za svoje vlasnike deonica. Dok su se drugi CEO fokusirali na kvartalne rezultate, Welch je imao širi pogled:

“Ne možete praviti uspeh na duge staze, ako nemate rezultate na kratke staze. Svako može da upravlja kratkoročno. Svako može da upravlja dugoročno. Balansiranje između ove dve stvari je pravi menadžment.”

Posao lidera je da stvori kratkoročni profit i da ojača snagu organizacije na duge staze. Kompromis po pitanju jednog od ova dva cilja dovodi do performansi koje nisu performanse svetske klase, jer uspeh u jednom periodu ili drugom može da šteti onom drugom. Način na koji se mogu ostvariti oba ova cilja je kroz treći ciklus učenja Jack Welcha: eliminacija varijacija kroz primenu kolekcije analitičkih metoda koje su povezane sa Lean i Six Sigma poboljšanjem procesa.

1995. godine, godine u kojoj je Jack Welch inicirao Six Sigma inicijativu u kompaniji GE on se poverio (vlasnicima akcija) da nisu ispunili dva glavna cilja poboljšanja vezano za operativne margine i obrt kapitala. Posle implementacije koncepta Six Sigma ovi nedostaci su nestali. GE je demonstrirao performanse izvrsnosti u obe oblasti na osnovu svog putovanja ka Six Sigma. Tako je GE 2000. godine postala prava Six Sigma organizacija (u svemu što radi na milion prilika za grešku ima samo 3,4 greške).

GE je daleke 1956. osnovao svoj kampus u Crotonvilleu. Osnivanjem kampusa GE je želeo da postane “kompanija s najboljim menadžmentom” na svetu. Obuke za napredne menadžere GE-a trajale su 12 nedelja – danas nezamislivo dugo – podučavajući stare škole menadžera o tome kako voditi u takvim ciljevima kao što je poboljšanje i pojednostavljenje proizvodnih procesa.

Jeck Welch kao CEO odvajao je jedan mesec da lično bude u kampusu i da obučava svoje menadžere.

Da li nešto od gore navedenog može da se prepozna u menadžmentu EPS-a. Po mom dubokom uverenju ne može!

Zaključak

Učenje ide “pod ruku” konceptu liderstva koje je neophodno kako bi se stalno održala konkurentska pozicija. Welch kaže: “Ovom kompanijom se ne može upravljati dvocifrenim rastom. Menadžment implicira administraciju, upravljanje imovinom, red, strukturu, kontrolu. Liderstvo podrazumeva da se na početku i kraju svakog dana zapitate “Koliko daleko možemo da dosegnemo … Koliko veliki možemo da postanemo … i Koliko brzo možemo tamo da stignemo?”

Welchova kultura učenja se fokusirala na izgradnju i stvaranje nezasite gladi za novim idejama u operativnom biznisu, na stimulisanje sposobnosti da se brže raste i na bolje performanse kao na kontinualna izazov.

EPS će početi da izlazi iz krize kada bude birao najbolje stručnjake za rukovodeće pozicije i kada počne da se oslanja za kompetentne i stručne menadžere koji stalno uče i dobro poznaju i primenjuju naprednim sistemima menadžmenta (Lean i Six Sigma) u svojim procesima. Do tada će se nagrađivati oni koji „najbrže gase požar“ kada se pojave problemi u funkcionisanju sistema.

 

 

 

[1] https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/GE%E2%80%99s-legendary-CEO-Jack-Welch-on-people-management-in-our-Think-Act-Magazine-in.html