Principi

Lean organizacija se definiše kao organizacija koja je orijentisana prema kupcu, posvećena je kontinualnom poboljšanju i ima efikasnu infrastrukturu, kulturu koja oseća otpor prema rasipanju i žestoku posvećenost savršenstvu. Lean organizacija dosledno ispunjava ili prevazilazi sve njene mere ključnih uspeha. Ona ulaže u svoje resurse samo tamo gde postoji jasna finansijska prednost (Stoiljković, 2013).

U svojoj suštini, Lean razmišljanje obuhvata pet koraka poboljšanja izabranog procesa: vrednost, tok vrednosti, tok, pull-vučenje i savršenstvo. Stoga se Lean često opisuje kroz tih pet osnovnih principa (slika 3.3):

Lean principi

1. Odrediti vrednost željenu od strane kupca. Uklanjanje rasipanja u svakom aspektu poslovanja pruža pravu vrednost za kupca. Ovo zahteva dobro razumevanje ko je kupac na svakom nivou organizacije i njihove kompleksne zahteve. U državnoj i lokalnoj upravi kupac može biti građanin, organizacija koja traži usluge, ali i neka druga uprava ili odeljenje unutar državnih institucija.
2. Identifikovati tok vrednosti za svaki proizvod ili uslugu obezbeđujući tu vrednost. Tok vrednosti kroz poslovni proces od kraja-do-kraja koji pruža uslugu kupcu. Nastojati da se uklone elementi koji ne dodaju vrednost iz ovog toka vrednosti.
3. Obezbediti tok i učiniti da proizvod – usluga teče neprekidno. Standarizovati procese oko najbolje prakse tako da im se omogući da se izvršavaju glatko, oslobađajući vreme za kreativnost i inovacije.
4. Uvesti “vučenje – pull” da se obezbedi da se rad kreće kroz svaku fazu procesa, kako je diktirano sa kraja toka vrednosti. To znači da se pomeranje i aktivnost rada aktivira samo od potražnje od kupca i povezano je sa potrebama kupca (Kanban).
5. Upravljati ka savršenstvu, tako da će vrednosti koje ne dodaju vrednost biti uklonjene iz lanca vrednosti a broj koraka, količina vremena i informacije potrebne da služe kupca stalno opadati.

Navedenih pet Lean principa predstavljaju klasičan pogled na te principe. Ako se ti isti Lean principi primene u oblasti usluge, odnosno u kancelarijama, tada može da se uoči mala modifikacija u odnosu na klasično predstavljanje Lean principa (slika ispod). U oblasti usluga postoje višestruki kupci, a često je kupac takođe i isporučilac. Tok vrednosti se ostvaruje kroz transakcione i diskrecione procese. Tok zavisi od često veoma promenljive tražnje sa višestrukim uručenjem. Vučenjem se stvara proces koji reaguje na pružanje usluge samo kada je kupcu to potrebno. I konačno, kontinuirani napadi na rasipanje (Kaizen) posebno koristeći osoblje u prednjoj liniji, vodi ka savršenstvu.

Klasični i Lean principi u sektoru usluga

 Postoji dilema među ekspertima za Lean da li je najvažniji princip identifikovanje i određivanje vrednosti, ili učenje da se vidi rasipanje. Može se reći da su te dve stvari povezane, jer da bi se identifikovala vrednost nužno je da se vidi rasipanje. Ako se ne vidi rasipanja isto će se svrstati u vrednost, što je pogrešno.

Iako su svih pet principa ključni za implementaciju Lean, većina stručnjaka za Lean se slaže da najvažniji element treba da bude prvi element određivanja i identifikovanja vrednosti. Koncept vrednosti se uglavnom definiše od strane kupca ili građanina. U okviru komercijalne organizacije, definicija i zahtevi kupca su obično jasni i direktno utiču na promet i profit. Zato postaje lakše da se identifikuju vrednosti i aktivnosti koje dodaju vrednost. U okviru javnih službi, koncept kupca nije tako jednostavan. To može da uključi ljude koji se bave time, ali koji nisu korisnici usluge, ljude koji su protiv i važnije stanovnike koji ne mogu da imaju izbor isporučioca usluge, ali koji očekuju nivo usluge.

Pravilan pristup u definisanju vrednosti je da predloži pitanja kao što su: šta kupci žele i koliko su spremni da plate za. Sledeći takav pristup pomoći će da se napravi razlika između vrednosti i šta se opisuje kao rasipanje u Lean literaturi. Ključni element u tom pogledu je za kompanije da zajednički analiziraju vrednosti sa svojim glavnim kupcima i ospore svoje stare definicije.

Vrednost u Lean principima, odnosi se na sve aktivnosti koje dodaju vrednost u očima kupaca. Dakle, prvi korak je ispitivanje procesa sa stanovišta gledišta kupaca. Ovi  kupci treba da obuhvate i interne kupce, odnosno, one koji su u sledećem procesu – sledećoj aktivnosti, i spoljašnje krajnje kupce.

U javnim službama, čini se da su tri elementa Lean od najvećeg značaja: to su vrednost, tok i smanjenje rasipanja. Svaka aktivnost koja ne dodaje vrednost ili je neproduktivna klasifikuje se kao rasipanje. Od ova tri elementa izgleda da se smanjenje rasipanja koristi najviše za smanjenje troškova i poboljšanje efikasnosti u javnim službama.

Tok vrednosti predstavljaju potrebni koraci za izvršenje procesa ili usluge (ili u proizvodnji, za izradu proizvoda). Istraživanje toka vrednosti pomaže u identifikaciji rasipanja u okviru procesa.

Tok vrednosti je skup svih konkretnih aktivnosti neophodnih da bi određeni proizvod (bilo da je dobro, usluga, ili, sve više, kombinacija ova dva).

Identifikovanje celog toka vrednosti za svaki proizvod – uslugu (ili u nekim slučajevima za svaku familiju proizvoda) je sledeći korak u Lean razmišljanju, korak koji su državne i lokalne uprave retko pokušavale, ali koji gotovo uvek iziskuje ekstremno velike iznose rasipanja (Womack and Jones 1996.).

Sledeći korak nakon definisanja vrednosti i identifikovanja toka vrednosti je da se napravi nesmetan tok za tok vrednosti. To jednostavno znači da se uklone sve različite vrste zastoja, ograničenja i uska grla, rasipanja i kretanja unazad iz procesa. Idealan tok prema Lean razmišljanju je onaj u kome proizvod ili usluga teče kontinuirano kroz ceo tok vrednosti od sirovine do krajnjeg kupca kao mirna reka.

Tok je o tome kako se stvari ili ljudi koji obrađuju proizvod ili uslugu pomeraju od početka do kraja naše interakcije sa njima. To je o tome šta se dešava sa njima i kako proces u celini poredi šta može da se vidi kao savršen proces. Mnogi od principa toka su povezani sa Just-in-time (JIT). Oni navode da je najbolji način da se pokrene proces da se koristi minimum resursa i minimalno proteklo vreme da se pomere stavke od početka do kraja procesa. Iako želja da se pokrene proces na taj način zvuči tako zaslepljujuće očigledno je da se možemo zapitati zašto moramo da kažemo ovo, jer su većina ključnih operativnih i administrativnih procesa koje vidimo dizajnirani sa drugačijim parametrima na umu koji ne vode računa o usluzi za kupca, troškovima i smanjenju vremena trajanja.

Kontinuirani tok jednog komada

 Četvrti Lean princip je vučenje- pull koji se definiše od strane Womack-a kao “sistem kaskadne proizvodnje i isporuke uputstvima iz nizvodne aktivnosti prema uzvodnoj aktivnosti u kojoj se ništa ne proizvodi od strane uzvodnog isporučioca dok nizvodni kupac ne signalizira potrebu.“ Ovo je u suprotnosti sa guranjem proizvoda kroz sistem koji ne reaguje na kupca i rezultira u nepotrebnom gomilanju zaliha.

Vučenje – Pull je opisano kao “izvršavanje rada kada korak u toku vrednosti to zahteva ili je potrebno”. Ovo je suprotno od push – guranja, gde se proizvod može izraditi i kada postoji vrlo mala ili nikakva potražnja. Procesi guranja mogu stvoriti velike zalihe i troškove njihovog održavanja. Guranje vodi ka koracima u pružanju usluge koja se vrši bez reda, ukoliko sledeći korak u procesu nije spreman.

Termin “vučenje” opisuje potražnju kupca iz procesa. Sistemi vučenja (uraditi-za-porudžbinu) su zamenili sisteme guranja (uraditi-za-skladište), koji su se tradicionalno zasnovali na često netačnim predviđanjima potražnje. Lean procesi su osetljivi na stalno promenljiv nivo potražnje kupaca.

Pull sistem – sistem vučenja zapravo znači reagovati za potražnju kupca. Tu se radi o razumevanju zahteva kupca za uslugom, a zatim kreiranje procesa koji treba da odgovori na ovaj zahtev. Takav proces koji će proizvesti samo ono što kupac želi, kada kupac to želi. Lean proces treba da obezbediti da odmah teku kroz tok vrednosti samo oni proizvodi i usluge koje želi kupac. Ovo znači da treba dozvoliti kupcu da vuče od isporučioca ono što želi i kada želi.

Peti i poslednji Lean princip je savršenstvo, definisano opet od strane Womack-a kao “potpuna eliminacija rasipanja, tako da sve aktivnosti duž toka vrednosti stvaraju vrednost.“ Ovaj peti princip čini potragu za Lean procesom bez kraja, jer će uvek biti aktivnosti koje se smatraju rasipanjem u toku vrednosti i kompletna eliminacija rasipanja je više željeno krajnje stanje zaista ostvarivog planiranog rezultata. Savršenstvo se postiže kada jedna organizacija počne da tačno određuje vrednost, identifikuje ceo tok vrednosti, čini da koraci koji stvaraju vrednost za specifični proizvod ili uslugu teku kontinualno i dozvoli kupcu da vuče vrednost od organizacije.