Lean transformacija može da doprinese uštedama u zdravstvu i javnim preduzećima

Lean transformacija može da doprinese uštedama u zdravstvu i javnim preduzećima

Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

Lean concept se uspešno primenjuje javnim preduzećima u svetu. Primenom tog koncepta bilo bi moguće da se vidi 8 velikih rasipanja u tim preduzećima: suvišna proizvodnja, suvišna obrada, nepotrebno kretanje, nepotreban transport, suvišne zalihe, defekti, čekanje i nedovoljno korišćenje potencijala ljudi. U svetu je dokazano da na ova rasipanja odlazi preko 60% bruto prihoda organizacije.

Nedovoljno korišćenje potencijala zaposlenih ne treba dokazivati. Svima je jasno da se u Srbiji, posebno u javnim preduzećima, ne radi efektivno više od 3 do 4 sata. Ostalo radno vreme je rasipanje koje treba da se identifikuje i da se to vreme zaposlenih usmeri na aktivnosti koje dodaju vrednost.

Drugo veliko rasipanje su zalihe. EPS Srbije ima 5 velikih privrednih društava za distribuciju električne energije. Svako privredno društvo ima od 5 do 8 distribucija. Ta društva, pored ostalih aktivnosti, imaju u opisu i održavanje niskonaponske mreže. Za održavanje te mreže svaka distribucija (ima oko 40 distribucija u Srbiji plus jedan broj poslovnica) ima magacine u kojima čuva rezervne delove. EPS danas koristi klasičan pristup ili metod za snabdevanje rezervnim delovima poznat kao „nominalni nivo – Part Level“. To znači da privredna društva u okviru EPS-a utvrđuju godišnju potrebu za rezervnim delovima i opremom i to saopštavaju službama nabavke. Po sprovedenom tenderu biraju se isporučioci. Odabrani isporučioci isporučuju rezervne delove i opremu, obično jednom do četiri puta godišnje. Tako velika količina nabavljene robe zahteva velike magacine, veže veće svote novca i angažuje odjednom mnogo više ljudi na prijemu i smeštanju te robe.

Za razliku od pristupa koji koristi EPS (autor je imao prilike da ovo lično vidi u mnogim distribucijama) Toyota ima zalihe za 2,5 sata, iako godišnje proizvodi preko 10 miliona vozila. To znači da Toyota, inače prva na listi najboljih Lean organizacija u svetu, ne gradi velike magacine, nema mnogo zaposlenih u magacinima i nema delova kojima je istekao rok, ili koji su nabavljeni a nikada nisu korišćeni. Toyota i druge napredne kompanije su to postigle primenom Kanban sistema za snabdevanje.

Umesto fizičkog gledanja i brojanja zaliha u magacinu svaki dan, Kanban metod postavlja signal (bukvalno značenje reči Kanban) za dopunu koji eliminiše potrebu za brojanjem ili procenom količina zaliha. Prednosti u odnosu na metodu nominalnog nivoa su značajne, uključujući i smanjenje broja pokrenutih postupaka za snabdevanje, eliminisanje brojanja, potencijalno smanjenje ukupnih nivoa zaliha, kao i smanjenje nestašica u snabdevanju.

Kako bi to funkcionisalo u EPS-u. U magacinima bi uvek bila na raspolaganju minimalna procenjena količina delova za nesmetano održavanje. Ukoliko zaliha padne ispod gornjeg minimalng nivoa, šalje se signal – Kanban kartica isporučiocu na kojoj stoji: Naziv i oznaka proizvoda, isporučilac, količine koje treba da isporuči i lokaciju na koju treba da se izvrši isporuka. Koliko često se aktivira Kanban signal zavisi od učestalosti potrošnje delova. Time se drastično smanjuju zalihe, koje su jedno od 8 velikih rasipanja, smanjuje se potreba za smeštajnim prostorom, olakšava se rad ljudima u magacinu, jer ne moraju stalno da vrše popise itd.

Isti problem sa zalihama postoji i u zdravstvenim ustanovama. Klinički centar Niš, gde je autor realizovao 2 Lean projekta, ima 25 klinika, centralnu apoteku, 25 apoteka na klinikama i po 6 do 10 apoteka na odeljenjima klinika. To je oko 200 mesta na kojima se skladište lekovi. U svakoj apoteci, bilo da je reč o apoteci na klinici ili apoteci na odeljenju, svako želi da ima što veće količine određenih lekova „da bi bio siguran za svaki slučaj“. To dovodi do ogromnih zaliha lekova, zauzimanje velikog prostora, i vrlo često, do isticanja rokova nekim lekovima.

Uvođenjem Lean Kanban metode u snabdevanju lekovima u KCN odmah bi se oslobodio prostor od 25 apoteka na klinikama, jer one u Kanban sistemu nisu potrebne, pošto isporuka za apoteke na odeljenima ide direktno iz centralne apoteke, po dobijanju Kanban kartice. Površine koje se danas koriste za Centralnu apoteku bi mogle da se smanje za 50%, jer bi se povećala učestalost isporuka lekova u manjim količinama. Uštede, koje mogu da se ostvare samo prelaskom sa klasičnog načina snabdevanja lekovima na Kanban sistem, bile bi najmanje 15% trenutnih izdataka za lekove u zdravstvenim ustanovama u Srbiji. Tu se radi verovatno o stotinama miliona dolara. Vreme koje je potrebno da se pređe sa klasičnog načina snabdevanja, bilo da je reč o EPS-u, Kliničkim centrima ili drugim javnim preduzećima, kao što je GSP Beograd, bilo bi od 3 do 6 meseci.