Nova revizija standarda ISO 9001:2015 i Lean

Nova revizija standarda ISO 9001:2015 i Lean QMS – sistem menadžmenta kvalitetom i Lean menadžment su namenjeni poboljšanju procesa u kojima radimo. Primenjivanje dva različita sistema menadžmenta, koji imaju dva različita odeljenja sa neusklađenim ciljevima, je rasipanje. Nova verzija ISO 9001:2015 će naterati organizacije da menjaju svoje sisteme menadžmenta kvalitetom, a to pruža odličnu priliku za integraciju Lean koncepta menadžmenta u sistem menadžmenta kvalitetom, koji se zasniva na ISO 9001:2015. Ako se aktivnosti razumeju i upravljaju kao uzajamni odnosi procesa, tako da funkcionišu kao koherentan sistem, onda se efektivnije i efikasnije postižu  konzistentni i predvidivi rezultati. Zato ISO 9001:2015 internacionalni standard promoviše usvajanje procesnog pristupa pri razvoju, implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Time zadovoljstvo kupca pri ispunjavanju zahteva standarda postaje veće. Vreme je za novi standard i Lean koncept! Komitet, zadužen za standard kvaliteta ISO 9001, od 1987. godine poboljšava svaku novu reviziju. Najnovija će se pojaviti septembra ove godine. Poboljšanja se odnose na prihvatanja najboljih praksi, koje već više godina primenjuju najbolje kompanije u svetu, npr. kompanija Toyota. Razlog za ovo je vrlo jednostavan. Danas nije dovoljno da kompanija dobije certifikat, jer to u suštini ne obezbeđuje opstanak na tržištu, ako prilikom uvođenja standarda nije smanjeno ili eliminisano 8 velikih rasipanja, koja se javljaju u procesima koje realizuje kompanija. Najbolje objašnjenja za ovakav stav daje naredna slika 1.

Slika 1: Aktivnosti koje dodaju vrednost i koje ne dodaju vrednost i koncepti za smanjenje rasipanja

Kao što se vidi sa slike 1, svaka kompanija ima aktivnosti koje dodaju vrednost (VA – Value Added) i aktivnosti koje ne dodaju vrednost (NVA – Non Value Added). Vreme ciklusa (vreme od početka procesa do završetka istog – potrebno vreme da se realizuje jedna aktivnost – proces), uključuje vreme koje se koristi na aktivnosti koje dodaju vrednost, ali i na aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Kako je dokazano da u klasičnim procesima dominiraju aktivnosti koje ne dodaju vrednost (to ide i do 95%), razumljivo je zašto takve kompanije nisu konkurentne i zašto često nestaju sa tržišta. Dosadašnje revizije standarda ISO 9001 su bile fokusirane na dokumentovanje, kako aktivnosti koje dodaju vrednost, tako i na aktivnosti koje ne dodaju vrednost i koje su zapravo rasipanje u poslovanju kompanije. Zato su koristi od primene koncepta kao što su: BPR – Biznis Proces Reinženjering, TQM – Total Quality Management i ISO bile male. Trošilo se nepotrebno vreme i resursi na dokumentovanje i poboljšanje aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Lean se, za razliku od ISO koncepta, fokusira na aktivnosti koje ne dodaju vrednost, tako što ih smanjuje ili eliminiše iz procesa i na taj način pojednostavljuje proces i omogućava brži tok vrednosti kroz proces (dva od 5 Lean principa – tok i tok vrednosti). Mnoge kompanije su shvatile da mogu da uštede vreme i novac poboljšanjem procesa. Jedan od ključnih principa nove revizije standarda ISO 9001:2015 je kontinuirano poboljšanje, ali ISO 9001 ne objašnjava način implementacije ili održavanja ovog poboljšanja. To omogućava Lean metodologija. Zato mnoge kompanije dodaju Lean koncept u svoj sistem menadžmenta kvalitetom, kao način poboljšanja aktivnosti.

Kako Lean dopunjava ISO 9001:2015?

Model sistema menadžmenta kvalitetom, zasnovan na procesu, prikazan na slici 2, pokriva sve zahteve internacionalnog standarda ISO 9001:2015, ali ne pokazuje pojedine procese na detaljnom nivou. Svaki od tih procesa, i sistem kao celina, može da se upravlja korišćenjem PDCA metodologije.

Slika 2: Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesnom pristupu

Nova revizija standarda ISO 9001:2015 uvodi značajne novine u odnosu na reviziju iz 2008. godine. Poređenje te dve revizije dato je na slici 3.

Slika 3: Poređenje revizije standarda ISO 9001:2015 i ISO 9001:2008

Sa slike 3 se jasno vidi da su dodate dva nova elementa: 9. Procena performansi i 10. Poboljšanje. Zahtevi koji stoje u tim elementima, ali i prošireni zahtevi u izmenjenim elementima od 4 do 8, direktno ukazuju da je potrebno da se pri tranziciji u novu reviziju ISO 9001:2015 primeni i implementira Lean sa alatima koji obezbeđuju kontinuirano poboljšanje. Lean je koncept koji koristi resurse za bilo koju oblast, a radi stvaranja vrednosti za kupca, u protivnom dolazi do rasipanja. Rasipanje treba da bude eliminisano ili bar smanjeno. U japanskom jeziku se za kontinuirano poboljšanje koristi reč Kaizen. Lean vidi vrednost u bilo kojim aktivnostima ili procesima za koje je kupac spreman da plati. Uklanjanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost, dobijate vrednost u smislu smanjenja troškova za resurse i nepotrebni rad. To nije ili / ili izbor između ISO 9001:2015 i Lean; oba pristupa se mogu koristiti. Lean može doprineti poboljšanju procesa koji su potrebni za sistem menadžmenta kvalitetom ISO 9001:2015. Integracija Lean metodologije u ISO 9001:2015 sistema menadžmenta kvalitetom može pomoći da se poboljša identifikovanje i uklanjanje rasipanja iz procesa, što dovodi do procesa koji teče glatko i stvara bolju vrednost za organizaciju i kupca. Ovo je korisno za investiranje i dobro prilagođavanje podršci sistema menadžmenta kvalitetom. Neke od filozofskih ideja za implementacije Lean su:

• Ne postoje granice za poboljšanje; ništa nije dovoljno dobro da ne bi moglo da se poboljša.
• Dobiti činjenice sa mesta realizacije posla; ljudi bliži problemu mogu da imaju bolje ideje.
• Ne zahtevati perfektno rešenje; bilo koje poboljšanje je dobro za početak.
• Ideje svih članova tima su ravnopravne.
• Izgraditi vizuelno okruženje u kome status procesa može lako da se vidi.
• Izgraditi Lean kulturu poboljšanja.

Struktura nove revizije standarda ISO 9001:2015

Nova revizija standarda ISO 9001:2015 ima 10 elementa (slika 2). Prva tri elementa su opšta i obuhvataju sledeće:

1. Obim – Trenutni specifični zahtevi u pogledu izuzimanja su izbrisani.
2. Normativne reference – Ne postoje normativne reference. Ova klauzula se uključuje da održi numeraciju sa drugim sistemima menadžmenta.
3. Termini & Definicije – Klauzula je proširena da uključi reviziju postojećih uslova sa oslanjanjem na novi ISO 9001 standard, u vezi sa terminima & definicijama. Navedena su ukupno 69 termina i definicije.

Ključni elementi standarda ISO 9001:2015 su od 4 do 10 (slika 4).

Slika 4: Ključni elementi standarda ISO 9001:201

4. Kontekst organizacije obuhvata:
   • Razumevanje organizacije & njen kontekst
   • Razumevanje potreba & očekivanja zainteresovanih strana
   • Određivanje obima sistema menadžmenta kvalitetom
   • Sistem menadžmenta kvalitetom
   • Procesni pristup

Novi uslov je da je organizacija utvrdila interna & eksterna pitanja, kao što su: pravna, tehnološka, konkurentna, socijalna, ekonomska i sl. (4.1). Treba da budu uključene potrebe & očekivanja “zainteresovanih strana” (aktera) (4.2). Rizici & prilike moraju biti određeni (registar rizika) . Priručnik za kvalitet nije više zahtev.

5. Liderstvo obuhvata sledeće:
   • Liderstvo & posvećenost
   • Politika kvaliteta
   • Organizacione uloge, odgovornosti i ovlašćenja

U reviziji standarda ciljevi su premešteni u klauzulu 6. Preispitivanje menadžmenta je premešteno u klauzulu 9. Nema više uslova za predstavnika menadžmenta.

6. Planiranje obuhvata sledeće:

• Akcije za rešavanje rizika & prilika
• Ciljevi kvaliteta & planiranje ispunjenja
• Planiranje promena

Novi zahtev se integriše u sistem menadžmenta kvalitetom, tako da se bavi rizicima & prilikama. Proširenje ciljeva kvaliteta uključe realizaciju, potrebne resurse, odgovornost i završetak & evaluaciju rezultata.

7. Podrška obuhvata sledeće:
   • Resursi
   • Kompetencija
   • Svesnost
   • Komunikacija
   • Dokumentovane informacije

Podrška uključuje upravljanje resursima, kontrolu praćenja & opremu za merenje, kontrolu dokumenata & zapise (sada dokumentovane informacije). Uvodi se novi zahtev za eksterne komunikacije. Sadašnja klauzula o ljudskim resursima (6.2) je podeljena na organizaciono znanje & kompetenciju. Stavlja se akcenat na intelektualno znanje, odnosno nedostatak znanja.

8. Operacije – procesi obuhvataju sledeće:
   • Operativno planiranje & kontrola
   • Određivanje potreba tržišta & interakcije sa kupcima
   • Operativni proces planiranja
   • Kontrola spoljne nabavke dobara & usluge
   • Razboj dobara & usluge
   • Proizvodnja dobara & pružanje usluge
   • Distribucija robe & usluge
   • Neusaglašene robe & usluge

Operacije obuhvataju postojeću klauzulu 7 (realizacija proizvoda). Postojeća klauzula kupovine se menja u “kontrolu eksterno nabavljenih proizvoda & usluga. Uvodi se novi zahtev za kontrolu neplaniranih promena koje mogu da utiču na proizvodnju ili pružanje usluga.

9. Procena performansi obuhvata:
   • Praćenje, analiza merenja & evaluacija
   • Interni audit
   • Preispitivanje od strane menadžmenta

Ovaj element uključuje deo postojeće klauzule o merenju, analizi & poboljšanju, kao i aktuelne zahteve za preispitivanje od strane menadžmenta.

10. Poboljšanje obuhvata:
    • Neusaglašenosti & korektivne mere
    • Poboljšanje

Ovaj element uključuje preostali deo klauzule 8. Postojeća preventivna akcija je izbrisana jer je često navođena u delu koji se odnosi na menadžment rizikom.

Primena Lean alata je najbolji način sprečavanja neusaglašenosti zbog ljudske greške

U više sistema koji služe istoj svrsi rasipanja mogu da budu ogromna (dostižu čak i do 95%). To je saznanje u mnogim kompanijama koje se bave Lean-om i koje koriste ISO 9001 na bazi sistema menadžmenta kvalitetom (QMS – Quality Management System). Nova revizija standarda ISO 9001:2015, čije se objavljivanje očekuje septembra 2015. godine, sadrži mnoge velike promene. To će obezbediti vašoj kompaniji priliku da primenite Lean prakse u vašem sistemu menadžmenta kvalitetom, što čini oba sistema efikasnijim i uklanja rasipanja kroz sisteme. To je kretanje ka savršenstvu, a to znači da u procesima nema rasipanja (slika 5).

Slika 5: Implementiran Lean pri tranziciji u ISO 9001:2015 vodi ka nula rasipanju

Ne postoji razlog zašto ova dva sistema već nisu integrisana u mnogim kompanijama. Objavljivanje, u velikoj meri revidiranog standarda ISO 9001:2015, pruža priliku za integraciju ova dva sistema, jer će promena u svakom slučaju biti potrebna. Nadalje se navode neki primeri na osnovu finalne verzije ISO 9001: 2015.

Procesni pristup

Procesni pristup je ključni naglasak u standardu ISO 9001:2015. Procesni pristup je dobro skriven u ISO 9001:2008 i mali broj kompanija i auditora ga je uzelo za ozbiljno u svojim sistemima menadžmenta kvalitetom. Sa revidiranim standardom ISO 9001:2015 pruža se prilika i podstrek da se kompanija fokusira na tok vrednosti kroz procese i da tako ukloni granice između odeljenja i funkcija koje otežavaju tok procesa, što je jedan od Lean principa. ISO 9001:2015 sada, a Lean od svog nastanka kao Toyota Production System, su podsticali primenu procesnog pristupa, odnosno pristup toka vrednosti. Sada ISO 9001:2015 to još više naglašava, i to daje veliku mogućnost da se kompanije reorganizuju u duhu Lean i ISO 9001:2015.

Osnovni Lean alati za podršku ISO 9001:2015

Menadžment rizikom

ISO 9001:2015 se fokusira na menadžment rizikom. Identifikacija i ublažavanje rizika zahteva sistematičan, metodičan pristup za određivanje rizika i uključivanje metoda za njihovo rešavanje. Ovo će biti potrebno na više nivoa u celoj organizaciji, sa strateškog nivoa, do proizvoda ili usluge – nivoa realizacije. Alati, kao što su SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats - snage, slabosti, prilike, pretnje), analiziraju dobre strane, slabosti, mogućnosti i pretnje, kao i efekte i modalitete ispada (FMEA), treba da se koriste za identifikaciju i ublažavanje tih rizika. Analiza efekta i modaliteta ispada (FMEA) je tehnika koja omogućava timu da identifikuje potencijalne ispade, koji mogu nastati kao posledica dizajna ili nedostataka procesa. Analiza efekata i modaliteta ispada (FMEA – Failure Mode and Effects Analysis) podrazumeva istraživanje i predviđanje svih mogućih modaliteta ispada posmatranog dizajna, proizvoda, usluge, sistema (Stoiljković, 2006; Stoiljkovic, 1996). To praktično znači uočavanje pojave nekog modaliteta ispada.

Izbegavanje greške

Poka-Yoke je Lean alat, koji će sigurno smanjiti ozbiljnost, verovatnoću i otkrivanje potencijalnih rizika. Tako mogu da se izbegnu greške. Poka-Yoke, koju je uveo Šigeo Shingo, je bilo šta u procesu što pomaže osobi da izbegne greške promenom metoda ili opreme, kako bi se osiguralo da se posebna greška ne može desiti. Greške su razlika između onoga što se dogodilo i šta je trebalo da se dogodi. Jednostavno rečeno, one su greške. Greške povezuju defekte. Svaki defekt koji je identifikovan može biti vezan za neku grešku u jednom uzvodnom procesu. To bi mogla biti greška isporučioca, ali je ipak greška. Očigledno, izbegavanje grešaka na prvom mestu sprečava defekte koji mogu skliznuti do kupaca. Izbegavanje grešaka smanjuje rasipanje –  važan temelj Lean koncepta. 60-tin godina je PokaYoke  razvio Shingo Shiego, kao deo Toyota Production System, za industrijske procese dizajnirane da spreče ljudske greške. Poka-Yoke je japanski sleng koji se najčešće prevodi kao ”izbegavanje greške”.  Poka znači nenamerna greška. Yoke je oblik Yokera, što znači da se izbegne. Izbegavanje greške, dakle, je izbegavanje nenamernih grešaka (Šhingo Shiego, 1986). Izbegavanje greške je poznato po raznim drugim imenima: izbegavanje idiota (baka-jaram), dokazivanje greške, prisiljavanje funkcija i barijere. Svaki termin ima malo drugačiju konotaciju, iako postoje značajna preklapanja u odgovarajućim značenjima.

Lean alat 5S

Zahtev u standardu ISO 9001:2015 će biti da moraju organizacije da reše “sprečavanje neusaglašenosti zbog ljudske greške, kao što su nenamerne greške …” Ovo zahteva da organizacije izbegnu greške pri proizvodnji robe i pružanju usluga. Auditori i organizacije će morati da primenjuju alate i metode za izbegavanje grešaka u njihovim procesima. Jedan od uobičajenih Lean alata, koji je takođe niži nivo oblika izbegavanja greške, a ipak izuzetno efikasan kada se uradi na pravi način, je 5S, koji ima pet koraka jednostavnih za razumevanje: 5S = Seiri – Sort – sortirati; Seiton – Set in Order – urediti, Seiso – Shine – čistiti; Seiketsu – Standarize – standarizovati; Shitsuke – Sustain – održati (slika 6). Najveći broj elemenata je razumljiv i lako objašnjiv. Ove reči se izvode iz japanskih ekvivalenata koje takođe počinju slovom „S“. Svaka reč, ipak, znači mnogo više. Nadalje se daje kraće objašnjenje.

Slika 6: 5S

1	Sort (Seiri) – sortirati	Sortirati direktno i izbaciti na đubre, retko korišćene predmete i nepotrebne predmete. Kada se sumnja pomeri ga van. Tehnika crvene etikete.
2	Set in Order (Seiton) – urediti	Odrediti lokacije; koristiti granice&adrese da osigurate razmotavanje. Jedno mesto za sve i sve na tom mestu.
3	Shine (Seiso) – čistiti	Čistiti i bojiti i redovno čistiti. Čistiti i pregledati ili pregledati kroz čišćenje.
4	Standardize (Seiketsu) – standarizovati	Definisati i standarizovati proces rada, 5S aktivnosti i zadatke. Sačiniti pravila, slediti i primeniti ih.
5	Sustain (Shitsuke) – održati	Učiniti 5S načinom života, institucionalizovanim u organizaciji.  Deo svakodnevnog rada i to postaje navika.

Najteži korak je peto S, što znači održati. Preporučene metodologije za održavanje i sprečavanje neusaglašenosti zbog ljudske greške pri tranziciji na standard ISO 9001:2015ssu Lean alati, npr. standardni rad, vizuelni menadžment i GEMBA šetnje.

Mapiranje toka vrednosti

Value Stream Mapping (VSM) – VSM – mapiranje toka vrednosti se koristi kao metod za grafičko predstavljanje toka materijala i informacija kroz proces. U kartu toka vrednosti su uključena vremena čekanja i stvarno izvršavanje svakog koraka u procesu. Po identifikaciji procesa na ovaj način, možete imati za cilj da smanjite vreme čekanja, kao i nepotrebne korake u procesu koji ne dodaju vrednost i na taj način stvaraju rasipanja. Mapiranje toka vrednosti pruža širok pogled na proces koji je odabran za poboljšanje. U zavisnosti od procesa koji se mapira, može da obuhvata čitav tok, od porudžbine proizvoda ili usluge, do isporuke. Tok vrednosti ilustruje i fizički tok proizvoda kroz organizaciju, i tok informacija u vezi sa proizvodom. Dok se poboljšanje procesa fokusira na detalje specifičnog procesa (na primer, pojedinačni koraci u vezi sa izradom na jednom radnom mestu), fokus toka vrednosti je na celom procesu, od početka do kraja. Sposobnost fokusiranja na obe ove oblasti je esencijalna za transformaciju procesa isporuke vrednosti (Stoiljković, 2013. – Lean u zdravstvu; Lean transformacija Srbije, 2015.).

KANBAN

Kanban alat se zasniva na smanjenju rasipanja u vidu zaliha. Da biste koristili ovaj alat sistem se podešava za jedan korak procesa da obavesti prethodni korak procesa da se obezbedi novi materijal ili isporuči proizvod ili usluga. Ovo može biti sistem sa oznakom, elektronski Kanban, sistem sa praznom kutijom ili čak prazan prostor kao Kanban sistem. Ključno je da se svaki put daje obaveštenje, proces daje potrebne materijale sledećem procesu i ništa više. Korišćenjem ovog možete smanjiti količinu zaliha u toku procesa, što se identifikuje kao izvor rasipanja. Kanban omogućuje proces tranzicije biznisa iz tradicionalnog Push sistema – sistema guranja na Pull sistem – sistem vučenja. Kanban je signal u sistemu koji označava kada će rad da se uradi i kada je na kraju. Ovo omogućava minimalnu zalihu i nema suvišne proizvodnje. Po Kanban sistemu rukovalac isporukama uopšte ne računa niti procenjuje količine stavke. Kako se početna isporuka troši i potroši (“primarna količina”), zaposleni u aktivnosti će načiniti signal postavljanjem Kanban kartice za ponovnu porudžbinu u sabirnu kutiju za takve kartice, podizanjem zastave indikatora, stavljanjem prazne kutije na mesto koje je predviđeno za takve kutije, ili postavljanjem neke druge vrste jednostavnog signala. Rukovalac isporukama jednostavno reaguje na signal, i dopunjuje traženu stavku u količini koja piše na Kanban kartici, sa mesto koje je upisano na toj karti, svaki put. Dok se isporuka dopunjuje, zaposleni će troši količinu stavke iz druge kutije, ili iz preostale količine. Nema vremena izgubljenog na gledanje stavki ili brojanje zaliha, a jednom kada se podesi redovan ciklus dopuna nema potrebe za posebnim šetanjem do oblasti za snabdevanje za procenu šta je potrebno. Kanban kartice ili kutije mogu se pokupiti kao deo rutinskog odlaska za dopunu.

Ključni indikatori performanse (KPI – Key Performance Indicators)

Mnoge kompanije koriste KPI za merenje performansi najvažnijih elemenata u procesima sistema menadžmenta kvalitetom, ali malo ko zna da je ovaj koncept proizašao iz Lean razmišljanja. Neki primeri ključnih indikatora performansi su nula defekata (Six Sigma koncept), rezultati zadovoljstva kupaca ili vremena protoka kroz proces. Mnogi ključni indikatori performansi, korišćeni u kompanijama, su fokusirani na merenja u oblasti rasipanja i povezani su sa ciljevima za poboljšanjem.

Standardni rad

Ovaj alat predstavlja niz aktivnosti potrebnih za izvršavanje date operacije, i predstavlja polaznu osnovu za druge napore kontinuiranog poboljšanja. Poboljšanja napravljena tokom Kaizen događaja odmah se dokumentuju kao standardni rad, kako bi se osiguralo da svi zaposleni razumeju i dosledno sprovede novi postupak. Dosadašnje procedure (ili postupci) u sistemu menadžmenta kvalitetom imaju jedan osnovni nedostatak, jer ne definišu kada treba da se uradi neki zadatak i ko je odgovoran. Standardni rad je jedan od temeljnih koncepata Lean razmišljanja. To je jednostavno napisan opis najvišeg kvaliteta, na najefikasniji način da se izvrši određeni proces ili zadatak. Standardni rad opisuje jedini prihvatljiv način da se izvrši proces, aktivnost ili zadatak. Standardni rad podrazumeva pretvaranje koraka procesa u niz pojedinačnih zadataka u kojima nema aktivnosti koje ne dodaju vrednost i koji se izvršavaju prema određenom redosledu. Pravilno formulisan standardni rad pruža kupcu proizvod ili uslugu visokog kvaliteta, kada mu je potrebna, na bezbedan i efikasan način, bez greške. Kako bi se izvršio standardni rad, proces mora biti prilagođen korisniku (Stoiljković, 2013). Standardni rad i standardi rada se često mešaju. Standardi rada opisuju specifične standarde koji se tiču posla koji se obavlja, npr. ISO standardi. Standardni rad opisuje redosled aktivnosti neophodnih da se posao završi, specifikuje vreme potrebno da se svaki zadatak završi i verifikuje da se posao izvršava u skladu sa potražnjom kupca. Standardni rad je definisan kao najefikasnija kombinacija aktivnosti koja minimizuje aktivnosti koje ne dodaju vrednost, a u isto vreme pruža proizvod ili uslugu visokog kvaliteta. Dokument standardnog rada opisuje ŠTA SE RADI, KO TO RADI i KADA SE TO RADI. Ovaj dokument ne opisuje KAKO SE RADI, jer su za to školovani zaposleni i to je opisano u radnim uputstvima, ukoliko postoje u organizaciji (Stoiljković, 2013). ŠTA SE RADI je aktivnost, deo aktivnosti ili zadatak koji treba da se izvrši, da bi se ispunili zahtevi kupca. KO TO RADI je osoba koja je odgovorna za to šta se radi (ta osoba je vlasnik tog posla). KADA SE TO RADI definiše dinamiku izvršenja posla. Ako nije definisano kada se to radi, to onda ne pruža garanciju da li će i kada će biti urađen posao.

GEMBA ŠETNJA

Tim zaposlenih šeta kroz radne površine u kratkom vremenskom periodu, identifikujući mogućnosti za smanjenje rasipanja i uvodi poboljšanja. Poboljšanja se obično mogu realizovati brzo, što dovodi do brzih rezultata. Ovaj metod može da pomogne da se angažuju zaposleni u identifikovanju rasipanja u svojim svakodnevnim aktivnostima posle početnog otkrivanja rasipanja ili šetnje kroz radne prostore. Gemba šetnja je alat koji može biti uveden u jednoj organizaciji koja podržava razvoj kulture idi, gledaj i vidi kao deo kulture organizacije. Kao i sa mnogim Lean alatima, korist od Gemba šetnje nije uvek očigledna. Svrha Gemba šetnje je da angažuje zaposlene na radnim mestima da primenjuju Lean principe i da lider bude sa njima. Lideri treba da preduzmu Gemba šetnju svakog časa kada je potrebno da bi bolje razumeli situaciju na terenu. Ček listu za proveru Gemba šetnje je lako razumeti. To je dokument koji se može koristiti za efikasno posmatranje Gemba u skladu sa principom Genchi Genbutsu. Genchi Genbutsu je Kaizen praksa da se uvek ide na izvor problema, tako da se shvate stvarni problemi i provere činjenica. Kada se javlja problem koji ima uticaj na poslovanje kompanije, mnogi ljudi će pokušati i dobiti odgovore koristeći podatke bez prethodne provere na aktuelnoj tački gde se to dešava. Genchi Genbutsu je paradigma rešavanja problema u Lean razmišljanju, koja podstiče posmatranje iz prve ruke na mestu gde se problem dešava. Potvrđujući podatke na ovaj način je važno, jer je većinu podataka subjektivna i treba da se potvrdi posmatranjem.

KAIZEN

Kaizen filozofija pretpostavlja da naš način života, bilo da je to naš radni vek, naš društveni život, ili naš život u kući – zaslužuje da bude konstantno poboljšavan. Masaaki Imai Kaizen je nastao u Japanu posle Drugog svetskog rata. Reč Kaizen znači “kontinualno poboljšanje“. Ona dolazi iz japanske reči 改 (“kai“), što doslovno znači “promena” i 善 (“zen“) što znači “dobar” ili „na bolje“. Kaizen filozofija se dakle izvodi iz japanske reči kai, što na Zapadu najčešće znači “kontinualno” i zen što znači “poboljšanje” ili “mudrost“. Kaizen menadžment filozofija, dakle, definiše se kao činjenje “kontinualnog poboljšanja“- lagano, inkrementalno ali konstantno. Iznenađujuće je, da iste japanske reči (Kaizen) znače na kineskom “akcija za popraviti” (Stoiljković, 2013). Kaizen metod uključuje sve nivoe zaposlenih da se angažuju na poboljšanju procesa (slika 7). Kao što se vidi sa slike, učešće u Kaizen događajima imaju: radnici, supervizori ili šefovi odeljenja, srednji menadžment, ali i top menadžment organizacije. Svi ti ljudi, u zajedničkom timskom radu treba da doprinesu da se ostvare inkrementalna poboljšanja svakog dana na svakom mestu.

Slika 7: Mesto Kaizen metodologije u Lean organizaciji

Kaizen pristup podstiče mala kontinuirana svakodnevna poboljšanja i nikada ne završava proces, koji uključuje poboljšanje svakoga, od menadžera do radnika, koristeći najosnovnije načelo opstanka: Zdrav razum. Donositi razumne odluke i prirodno zdravo rasuđivanje, uzgred, su faktori opstanak – i Kaizen postaje praktičan menadžment alat koji najbolje funkcioniše u kriznim vremenima. Za razliku od zapadne filozofije, Kaizen ima optimističniji filozofski pogled: “Sve – čak i ako je dobro – može biti bolje!” U poslovnim aplikacijama, Kaizen pokriva većinu modula uspešnih japanskih koncepata. Kanban, 5S, kružoke kvaliteta, just-in-time (JIT) isporuke, automatizaciju, sisteme sugestija, itd., svi se ugrađuju u Kaizen sistem savremenog biznis menadžmenta.

5 ZAŠTO

5 ZAŠTO je proces postavljanja pitanja pet puta “zašto”, sa ciljem da se dođe do korena uzroka problema. 5 Zašto je tehnika postavljanja pitanja koja se koristi pri istraživanju odnosa korena uzroka i efekta koji su u osnovi problema. Primarni planirani rezultat ove tehnike je da se utvrdi pravi uzrok pojave defekta ili problema. Sledeći primer pokazuje osnovni proces tehnike postavljanja pitanja. Menadžer je ušao u proizvodni pogon i video ulje na podu pored mašine. On nije tražio krivca već je postavljao 5 puta sledeća pitanja, da bi našao koren uzroka.

1. Menadžer: Zašto je ulje na podu? – Radnik: Zato što mašina pušta ulje (prvo ZAŠTO)
2. Menadžer: Zašto mašina pušta ulje? – Radnik: Zato što zaptivač ne zaptiva dobro (drugo ZAŠTO).
3. Menadžer: Zašto zaptivač ne zaptiva dobro? – Radnik: Zato što je lošeg kvaliteta (treće ZAŠTO).
4. Menadžer: Zašto je zaptivač lošeg kvaliteta? – Radnik: Zato što služba nabavke nabavlja jevtine zaptivače? – (četvrto ZAŠTO).
5. Menadžer: Zašto nabavka nabavlja jevtine zaptivače? – Radnik: Zato što je politika kompanije da kupuje jeftine a ne kvalitetne rezervne delove (koren uzroka – loš proces nabavke a ne radnik koji radi za mašinom).

Deming je davno dokazao da 85% problema u organizaciji potiče od lošeg procesa, a da su radnici odgovorni samo 15%. Nažalost, menadžeri ne žele da preuzmu odgovornost i da urede procese implementacijom Lean koncepta, već im je lakše da prebace odgovornost na najslabiju kariku, a to su zaposleni na radnim mestima.

Ostali Lean alati kao podrška za ISO 9001:2015

Više detalja o ostalim Lean alatima videti na www.cimlss.rs ili u knjigama: LEAN U ZDRAVSTVU SRBIJE i LEAN TRANSFORMACIJA SRBIJE koje je napisao i objavio prof.dr Vojislav Stoiljković.