NOVA KNJIGA – ISO 9001:2015 I LEAN

ISO 9001:2015 I LEAN NOVA KNJIGA

Nova knjiga ISO 9001 I LEAN ima 326 stranica. U ovom prikazu daje se sadržaj, spisak ilustracija i predgovor.

Lista ilustracija

Predgovor

1. Uvod
2. ISO 9001:2015

2.1 Opšte

2.2 Principi menadžmenta kvalitetom u standardu ISO 9001:2015

2.3 Promene u ISO 9001:2015

2.3.1 Liderstvo

2.3.2 Razmišljanje bazirano na riziku

2.3.3 Kontekst organizacije

2.3.4 Aneks SL – nova struktura standarda na visokom nivou

2.4 Klauzula 4. Kontekst organizacije

2.4.2 Razumevanje potreba i očekivanja zainteresovanih strana

2.4.3 Određivanje obima sistema menadžmenta kvalitetom

2.4.4 Sistem menadžmenta kvalitetom i njegovi procesi

2.5 Klauzula 5. Liderstvo

2.5.1.2 Fokus na kupca

2.5.2 Politika

2.5.2.1 Razvoj politike kvaliteta

2.5.2.2 Komuniciranje politike kvaliteta

2.5.3 Organizacijske uloge, odgovornosti i ovlašćenja

2.6 Klauzula 6. Planiranje

2.6.1 Akcije za obraćanje rizicima i mogućnostima

2.6.2 Ciljevi kvaliteta i planiranje da se postignu

2.6.3 Planiranje promena

2.7 Klauzula 7. Podrška

2.7.1 Resursi

2.7.1.1 Opšte

2.7.1.2 Ljudi

2.7.1.3 Infrastruktura

2.7.1.4 Životna sredina za rad procesa

2.7.1.5 Resursi za praćenje i merenje

2.7.1.5.1 Opšte

2.7.1.5.2 Sledljivost merenja

2.7.1.6 Organizacijsko znanje

2.7.2 Kompetencija

2.7.3 Svesnost

2. 7.4 Komunikacija

2.7.5 Dokumentovane informacije

2.7.5.1 Opšte

2.7.5.2 Kreiranje i ažuriranje

2.7.5.3 Kontrola dokumentovanih informacija

2.8 Klauzula 8. Operacije

2.8.1     Operativno planiranje i kontrola

2.8.2     Zahtevi za proizvodima i uslugama

2.8.2.1 Komunikacija sa kupcem

2.8.2.2 Određivanje zahteva koji se odnose na proizvode i usluge

2.8.2.3 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvode i usluge

2.8.2.4 Promene u zahtevima za proizvode i usluge

2.8.3     Dizajn i razvoj proizvoda i usluga

2.8.3.1 Opšte

2.8.3.2 Planiranje dizajna i razvoja

2.8.3.3 Ulazi za dizajn i razvoj

2.8.3.4 Kontrole dizajna i razvoja

2.8.3.5 Izlazi iz dizajna i razvoja

2.8.3.6 Promene dizajna i razvoja

2.8.4     Kontrola eksterno nabavljenih procesa, proizvoda i usluga

2.8.4.1 Opšte

2.8.4.2 Vrsta i obim kontrole

2.8.4.3 Informacije za eksterne isporučioce

2.8.5 Proizvodnja i pružanje usluge

2.8.5.1 Kontrola proizvodnje i pružanje usluge

2.8.5.2 Identifikacija i sledljivost

2.8.5.3 Imovina koja pripada kupcima ili spoljnim provajderima

2.8.5.4 Konzerviranje – čuvanje

2.8.5.5 Aktivnosti posle isporuke

2.8.5.6 Kontrola promena

2.8.6 Puštanje proizvoda i usluga

2.8.7 Kontrola neusaglašenosti izlaza

2.9 Procena performanse

2.9.1 Praćenje, merenje, analiza i procena

2.9.1.1 Opšte

2.9.1.2 Zadovoljstvo kupca

2.9.1.3 Analiza i procena

2.9.2 Interni audit

2.9.3 Preispitivanje od strane menadžmenta

2.9.3.1 Opšte

2.9.3.2 Ulazi za preispitivanje od strane menadžmenta

2.9.3.3 Izlazi iz preispitivanja od strane menadžmenta

2.10 Poboljšanje

2.10.1 Opšte

2.10.2 Neusaglašenosti i korektivna akcija

2.10.3 Kontinuirano poboljšanje

3. LEAN

3.1 Kratka istorija Lean

3.1.1 Istorija Lean i Toyota sistema proizvodnje

3.1.2 Lean danas

3.2 Šta je Lean

3.3 Lean principi

3.3.1 Vrednost

3.3.2 Tok vrednosti

3.3.3 Tok

3.3.4 Vučenje

3.3.5 Savršenstvo

3.4 Rasipanja u procesu

3.4.1 8 velikih rasipanja

4. Veza ISO 9001:2015 i Lean alata

4.1 Lean alati koji mogu da se koriste pri implementaciji standarda

4.2 Veza konteksta organizacije, liderstva i planiranja za sistem

4.2.1 Hoshin Kanri procesa za definisanje strateškog pravca i cilj

4.2.1.1 Šta je Hoshin Kanri?

4.2.1.2 Hoshin Kanri principi

4.2.2 Hoshin Kanri proces

4.2.2.1 Uticaj Hoshin planiranja

4.2.2.1 7 koraka procesa Hoshin planiranja

4.2.3 Implementacija Hoshin Kanri

4.2.3.1 Prvi korak – Kreirati strateški plan

4.2.3.2 Drugi korak – Razviti taktiku

4.2.3.3 Treći korak – Preduzeti akciju

4.2.3.4 Četvrti korak – Preispitivanje i podešavanje

4.2.3.5 Dodatna razmatranja

4.2.4 Koristi od Lean strukture menadžmenta

4.3 Lean i procesni pristup u standardu ISO 9001:2015

4.3.1 Uvod

4.3.2 Procesni pristup

4.3.2.1 Pristup sistemima za poboljšanje procesa korišćenjem Lean alata

4.3.2.2 Šta je sistem?

4.3.2.3 Definicija procesa

4.3.3 SIPOC model

4.3.3.1 Kompletiranje SIPOC dijagrama

4.3.4 Primeri procesa

4.3.4.1 Značajni i kritični procesi u organizaciji

4.3.4.2 Izlazi i ulazi

4.3.4.3 Uzajamno delovanje procesa

4.3.4.4 Gde početi procesni pristup?

4.4 Mapiranje toka vrednosti

4.4.1 Uvod

4.4.2 Postupak mapiranja toka vrednosti

4.5 Lean alati za eliminisanje ili smanjenje rizika

4.5.1 5S Lean alat

4.5.2 5 Zašto

4.5.3 Gemba

4.5.3.1 Gemba šetnja u proizvodnoj organizaciji u Srbiji

4.5.4 FMEA  – Analiza modaliteta ispada i efekata

4.5.4.1 Primeri FEMA analiza

4.5.4.2 Koristi od FMEA  analize

4.5.5 Poka Yoke – izbegavanje greške

4.5.5.1 Uvod

4.5.5.2 Nastanak Lean alata Poja Yoke

4.5.5.3 Primena Poka Yoke

4.5.5.4 Analiza korena uzroka

4.5.6 Standardni rad

4.6 Veza Lean alata i zahteva standarda u klauzulama podrška,

4.6.1 Uvod

4.6.2 Metrika procesa

4.6.3 Lean alat Kaizen

4.6.3.1 Tri faze Kaizen događaja

4.6.4 Statistička kontrola procesa

4.6.4.1 Uvod

4.6.4.2 Kontrolne karte

4.6.4.3 Kontrolne karte za neprekidne podatke

4.6.4.3.1 Primeri kontrolnih karti za neprekidne podatke

4.6.4.4 Kontrolne karte za atributivne podatke

4.6.4.4.1 Primeri atributivnih kontrolnih karti

4.6.4.5 Interpretiranje kontrolnih karti

4.6.5 Analiza mernog sistema

4.6.5.1 Primeri realizovanih MSA analiza za varijabilne podatke

4.6.6 Održavanje totalne proizvodnosti

4.6.6.1 Šta je TPM?

4.6.6.2 Lean sistem i TPM

4.6.6.3 Šest velikih uzroka gubitaka

4.6.6.4 Sveukupna efektivnost opreme

4.6.6.5 Autonomno održavanje

4.6.7 Kanban

4.6.8 Heijunka – Balansiranje – nivelisanje

4.6.9 SMED – Brza promena

4.6.9.1 Šta je SMED – brza promena?

4.6.10 Špageti dijagram

4.6.10.1 Šta je Špageti dijagram?

4.6.10.2……………………………………………………. Primeri špageti dijagrama

5. Tranzicija na novu reviziju standarda ISO 9001:2015 i
6. literatura

 

Lista ilustracija

Slika 1.1      Aktivnosti koje dodaju vrednost i koje ne dodaju vrednost i                               koncepti za smanjenje rasipanja

Slika 1.2      Zajednički zahtevi standarda

Slika 2.1      Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na                                      procesnom pristupu

Slika 2.2       Poređenje revizije standarda ISO 9001:2015 i ISO 9001:200

Slika 2.3       Ključne promene u standardu ISO 9001:2015

Slika 2.4      Biološke promene u standardu ISO 9001

Slika 2.5      Proces menadžmenta rizikom u standardu ISO 31000:2009

Slika 2.6      Proces postupanja sa rizicima

Slika 2.7       Visok nivo strukture ISO 9001:2015

Slika 2.8       Elementi standarda u fazi PLANIRANJA

Slika 2.9       Elementi standarda u fazi RAIDITI

Slika 2.10    Elementi standarda u fazi PROVERITI

Slika 2.11    Elementi standarda u fazi DELOVATI

Slika 2.12    Izjava o kontekstu

Slika 2.13     Parterov model 5 snaga

Slika 2.14    Centralna uloga liderstva u novoj reviziji standarda ISO 9001:2015

Slika 2.15     Proces planiranja povezan sa rizikom

Slika 2.16     Proces menadžmenta promenom – model za promenu

Slika 2.17     Klauzula 7 Podrška sa pod klauzulama

Slika 2.18     Znanje u organizacijskom znanju

Slika 2.19     Proces menadžmenta znanjem

Slika 2.20     Kreiranje i modifikovanje dokumentovane informacije u softveru EDM

Slika 2.21     Lean Six Sigma plan projekta

Slika 2.22     Informacije o izmenama nad dokumentom Lean Six Sigma plan projekata

Slika 2.23     Osnovni meni za menadžment dokumentovanim informacijama

Slika 2.24     Meni za pretraživanje dokumentovanih informacija

Slika 2.25     Meni za slanje dokumentovane informacije preko EDM ili preko e-mail

Slika 2.26     Klauzula 8 Operacije sa pod klauzulama

Slika 2.27     Klauzula 9 Procena performanse sa pod klauzulama

Slika 2.28    Primer upitnika za merenje zadovoljstva kupca

Slika 2.29     Analiza zadovoljstva učesnika na seminaru

Slika 2.30     Trend zadovoljstva kupca po jednoj kategoriji

Slika 2.31    Pareto dijagram broja primljenih uzoraka u CMB sa klinika KCN tokom             određenog perioda vremena

Slika 2.32    Kontrolna karta srednjih vrednosti za masu ampule

Slika 2.33    Podaci prikupljeni iz merenja od strane tri procenitelja

Slika 2.34    Rezultati analize mernog sistema

Slika 3.1       Proizvodna linija u Fordu 1913. godine

Slika 3.2       Lean evolucija – Istorijska perspektiva do 1980.

Slika 3.3       Pojedinci koji su doprineli Lean evoluciji u poslednjih 100 godina

Slika 3.4       Evolucija Lean koncepta do današnjih dana

Slika 3.5       Lean je filozofija koja koristi alate za eliminisanje rasipanja

Slika 3.6       Odvijanje procesa u „silosima“

Slika 3.7       Lean principi

Slika 3.8       Klasični i Lean principi u sektoru usluga

Slika 3.9       Karta toka vrednosti

Slika 3.10     Kontinuirani tok jednog komada

Slika 3.11a   Razlika između toka jedne stavke i toka serije od 10 stavki pre                                                                   završetka procesa

Slika 3.11b   Razlika između toka jedne stavke i toka serije od 10 stavki na kraju

Slika 3.12     Tipične tvrđave u funkcionalnoj organizaciji

Slika 3.13     Dugačak put u hijerarhijskoj organizaciji da se reši problem

Slika 3.14     Tri vrste aktivnosti u procesu

Slika 3.15     Tipični primeri 3 vrste aktivnosti

Slika 3.16      Ilustrovan Lean proces

Slika 3.17      Rasipanja u procesima

Slika 3.18      Udeo rasipanja i dodavanja vrednosti u procesima usluga

Slika 3.19      Razmišljanje Lean mislioca

Slika 3.20      Rasipanja pre i posle uvođenja Lean

Slika 4.1       Toyota Lean kuća alata

Slika 4.2       Dezorijentisana organizacija

Slika 4.3       Hoshin – naučni menadžment

Slika 4.4       Dnevni menadžment i Hoshin planiranje

Slika 4.5       Vremenska skala Hoshin planiranja

Slika 4.6       X-matrica planiranja

Slika 4.7       Mapiranje toka vrednosti se uklapa u Hoshin proces

Slika 4.8       Uticaj Hoshin planiranja na 4 oblasti poslovanja

Slika 4.9       7 koraka procesa Hoshin planiranja

Slika 4.10     Hoshin proces razvijanja – pozicioniranja

Slika 4.11     Hoshin matrica planiranja

Slika 4.12     Primer Hoshin matrice planiranja

Slika 4.13     Ciljevi osoblja – postizanje ključnih indikatora performansi

Slika 4.14     Tok informacija u Hoshin Kanri

Slika 4.15     Funkcionalna i Lean organizacija koji koristi Hoshin planiranje

Slika 4.16     Povezivanje lanca vrednosti u Lean organizaciji

Slika 4.17     Šematsko predstavljanje jednog procesa unutar sistema

Slika 4.18     QMS baziran na procesu

Slika 4.19     Interesne grupe, kupci i krajnji korisnici

Slika 4.20     Procesi u sistemu

Slika 4.21     Prepreka u toku procesa kod funkcionalne organizacije

Slika 4.22     Transformacija ulaza u izlaz

Slika 4.23     SIPOC model

Slika 4.24     Koraci u SIPOC modelu

Slika 4.25     Prošireni tok vrednosti za proizvod ili uslugu

Slika 4.26     Karta makro procesa Održavanja elektroenergetskih objekata (EEO)

Slika 4.27     Karta makro procesa kreditiranja u banci

Slika 4.28     Karta makro procesa zbrinjavanja novorođenih beba u KCN

Slika 4.29     Proces zbrinjavanja novorođene bebe na Klinici za                                                                                                 ginekologiju i akušerstvo (do JIN)

Slika 4.30     Ključne metrike za mapiranje toka vrednosti

Slika 4.31     Koraci u mapiranju toka vrednosti

Slika 4.32     Sažeti vizuelni pregled procesa mapiranja toka vrednosti

Slika 4.33     Karta toka vrednosti početnog stanja

Slika 4.34     Karta toka vrednosti budućeg stanja

Slika 4.35     Primer crtanja karte toka vrednosti u programu Visual                                                                                Processes

Slika 4.36     Karta tekućeg stanja toka vrednosti procesa                                                                                              biohemijskih laboratorijskih dijagnostika

Slika 4.37     Karta budućeg stanja toka vrednosti procesa                                                         biohemijskih laboratorijskih dijagnostika

Slika 4.38     Prikaz 5S Lean alata

Slika 4.39     Oblik i sadržaj crvenih etiketa

Slika 4.40     Označene lokacije pojedinih predmeta i napisan naziv                                                                                predmeta (iza na papiru na zidu)

Slika 4.41     Glavna sestra rado pomaže u čišćenju

Slika 4.42     5S karta zadataka na KDIB

Slika 4.43     Gemba Kaizen principi poboljšanja

Slika 4.44     Alati za smanjenje rizika i analizu modaliteta ispada

Slika 4.45     Razvijanje efikasnog FMEA procesa

Slika 4.46     Grafički opis dela procesa kliničko biohemijskih                                                                                         laboratorijskih dijagnostika

Slika 4.47     Identifikovani modaliteti ispada u aktivnostima procesa

Slika 4.48     HFMEA analiza za identifikovan modalitet ispada

Slika 4.49     DFMEA analiza

Slika 4.50     Potencijalni modaliteti ispada i efekti analize prednjih vrata

Slika 4.51     Programi i aktuelne kontrole

Slika 4.52     Glavni meni programa FMEA

Slika 4.53     Meni za pokretanje nove FEMA dizajna

Slika 4.54     Tri osnovna pravila za izbegavanje defekta

Slika 4.55     Razlika između greške i defekta

Slika 4.56     Metod izbegavanja greške u pet koraka

Slika 4.57     DMAIC metodologija primenjena na analizu korena             uzroka (RCA)

Slika 4.58     Standardni rad proizvodi definisani rezultat

Slika 4.59     Elementi standardnog rada

Slika 4.60     Radni list standardnog rada za aktivnost A2

Slika 4.61     Kombinovani radni list standardnog rada za                                                                                                aktivnost A2

Slika 4.62     Karta opterećenja laboratorijskih tehničara pre                                                                                           balansiranja posla

Slika 4.63     Mesto Kaizen mitologije u Lean organizaciji

Slika 4.64     Kaizen događaji je ključni alat u procesu kontinuiranog poboljšanja

Slika 4.65     Mala dnevna poboljšanja mogu dati više

Slika 4.66     Dijagram stabla za izbor kontrolne karte

Slika 4.67     Individualna kontrolna karta sa pokretnim rasponom za broj                                                                                    uzoraka koji stiže sa klinika KCN u CMB

Slika 4.68     Varijacija čistoće materijala

Slika 4.69     p kontrolna karta sa podacima i statistikom

Slika 4.70     np-kontrolna karta sa snimljenim podacima i statistikom

Slika 4.71     u kontrolna karta za greške na panelu od stakla

Slika 4.72     c kontrolna karta za greške na panelu od stakla

Slika 4.73     Zone koje označavaju standardnu devijaciju

Slika 4.74     Bias

Slika 4.75     Ponovljivost i reproduktivnost

Slika 4.76     Dijagram toka procesa za analizu mernog sistema

Slika 4.77     Proces realizacije MSA studije

Slika 4.78     Podaci iz merenja prvi primer

Slika 4.79     Rezultati MSA analize sa kontrolnim kartama za prvi primer

Slika 4.80     Podaci iz merenja za drugi primer

Slika 4.81     Rezultati MSA analize sa kontrolnim kartama za drugi primer

Slika 4.82     Osnovni stubovi Lean sistema

Slika 4.83     Sedma koraka TPM-a

Slika 4.84     Totalno održavanje proizvodnosti = medicinska nauka o opremi

Slika 4.85     Dve vrste Kanban kartica

Slika 4.86     Kanban sa dve kutije

Slika 4.87     Skladište lekova i medicinskog materijala sa nominalnim količinama

Slika 4.88     Kanban centar za snabdevanje

Slika 4.89     Heijunka se obraća Mura

Slika 4.90     Brza promena u 4 faze

Slika 4.91     SMED u 6 faza

Slika 4.92     Špageti dijagrami na Intenzivnoj nezi KGA kada je sve uredu sa bebom

Slika 4.93     Špageti dijagrami na Intenzivnoj nezi KGA kada je stanje bebe loše

 

 

TABELE

Tabela 1.1     Zajedničke klauzule standarda ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015

Tabela 2.1     Poređenje revizije standarda ISO 9001:2015 i ISO 9001:200

Tabela 2.2     Principi menadžmenta kvalitetom u staroj i novoj reviziji standarda

Tabela 2.3     Glavne razlike u terminologiji između ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015

Tabela 2.4     PEST analiza

Tabela 2.5     Evropski okvir kvalifikacije – EOK

Tabela 2.6     Primer registra rizika

Tabela 2.7     Formular za analizu rizika

Tabela 2.8     Primer procene rizika sa akcionim planom

Tabela 2.9     Karta merenja u procesu

Tabela 4.1     Lean alati

Tabela 4.2     Lean alati za ISO 9001:2015

Tabela 4.3     Popunjavanje X-matrice

Tabela 4.4     SIPOC list za analizu

Tabela 4.5     Lista nekih od procesa u sistemu menadžmenta kvalitetom

Tabela 4.6     Simboli za mapiranje toka vrednosti

Tabela 4.7     Lean alati za eliminisanje ili smanjenje rizika

Tabela 4.8     Elementi 5S

Tabela 4.9     FMEA metod

Tabela 4.10   Izbor vrednosti za proračun prioritetnog broja rizika

Tabela 4.11   Kriterijum za ocenu ozbiljnosti u granicama od 1 do 10

Tabela 4.12   Kriterijum za ocenu ozbiljnosti u granicama od 1 do 5

Tabela 4.13   Kriterijum za ocenu pojave u granicama od 1 do 10

Tabela 4.14   Kriterijum za ocenu pojave u granicama od 1 do 3

Tabela 4.15   Kriterijum za ocenu detekcije u granicama od 1 do 10

Tabela 4.16   Kriterijum za ocenu detekcije u granicama od 1 do 5

Tabela 4.17   Lista metrika

Tabela 4.18   Balansiranje – nivelisanje redosleda prijema uzoraka sa klinika

Tabela 5.1     Obuka zaposlenih za Lean alate i koncepte

Tabela 5.2     Realizacija projekta tranzicije u novu reviziju standarda                                                                             ISO 9001:2015 i integracija sa Lean konceptom

 

 

 

 

Predgovor

U Srbiji i danas postoji svest o potrebi implementacije standarda ISO 9001. Organizacije, koje već imaju dobijeni certifikat o ispunjenju zahteva neke od revizija standarda ISO 9001 prelaze na nove revizije. Ima i organizacija koje tek sada implementiraju revizije standarda ISO 9001:2008. Kada je reč o novoj reviziji standarda ISO 9001:2015., koja se pojavila 23. septembra 2015. godine, autoru nije poznato da je neka organizacija u Srbiji već pokrenula tranziciju revizije standarda ISO 9001:2008 u novu reviziju standarda ISO 9001:2015. To može da ukazuje na mogućnosti organizaciji, ako pri tranziciji u novu reviziju standarda razmile o istovremenom uvođenju Lean sistema menadžmenta. Ovde može da se postavi pitanje „Zašto i uvođenje Lean sistema menadžmenta?“ Zato što nova revizija standarda ISO 9001:2015 implicitno ukazuje na nemogućnost da se ispune zahtevi tog standarda, ako se ne primenjuje Lean sistem menadžmenta i Lean alati i metode za poboljšanje procesa.

Sistem menadžmenta kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001:2015 i Lean sistem menadžment su namenjeni poboljšanju procesa u kojima radimo. Primenjivanje dva različita sistema menadžmenta, koji imaju dva različita odeljenja sa neusaglašenim ciljevima, je rasipanje. Nova verzija ISO 9001:2015 će naterati organizacije da menjaju svoje sisteme menadžmenta kvalitetom. To pruža odličnu priliku za integraciju Lean koncepta menadžmenta u Sistem menadžmenta kvalitetom, koji se zasniva na standardu ISO 9001:2015. Organizacije treba da iskoriste pruženu priliku i da integrišu ta dva sistema menadžmenta u jedan. Pri tome mogu i treba da oforme LEAN CENTAR IZVRSNOSTI koji će objediniti oba sistema menadžmenta u jedan.

Rezultati se daleko bolje postižu ako se aktivnosti razumeju i upravljaju kao uzajamni odnosi procesa, tako da funkcionišu kao koherentan sistem. Uostalom, poznata je definicija sistema: „Sistem je skup procesa koji deluju međusobno na organizovan način, tako da pretvara ulaze u izlaze za najkraće vreme, uz minimalni utrošak resursa i bez defekata“. Internacionalni standard ISO 9001:2015 promoviše usvajanje procesnog pristupa pri razvoju, implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Tako se postiže veće zadovoljstvo kupca pri ispunjavanju zahteva standarda. Vreme je za novi standard ISO 9001:2015 i Lean koncept!

Komitet, zadužen za standard kvaliteta ISO 9001, od 1987. Godine, poboljšava svaku novu reviziju. Najnovija revizija, koja se pojavila 23. septembra ove godine, donosi velike promene. Promene se odnose na prebacivanje odgovornosti za sistem menadžmenta kvalitetom na lidere, stavljen je naglasak na rizike i mogućnosti, a uveden je i zahtev da organizacija definiše svoj kontekst. U suštini to znači da se nova revizija standarda ISO 9001:2015 približila Lean konceptu. To se posebno zapaža u novoj klauzuli 10. Poboljšanje. Poboljšanje znači prihvatanje najboljih praksi, koje već više godina primenjuju najbolje kompanije u svetu, npr. kompanija Toyota. Razlog za ovo je vrlo jednostavan. Danas nije dovoljno da kompanija dobije certifikat, jer to u suštini ne obezbeđuje opstanak na tržištu, ako prilikom uvođenja standarda nije smanjeno ili eliminisano 8 velikih rasipanja, koja se javljaju u procesima koje realizuje kompanija.

Svrha ove knjige je da pomogne i olakša organizacijama da pri tranziciji u novu reviziju standarda ISO 9001:2015, paralelno pokrenu i uvođenje Lean sistema menadžmenta i da tako integrišu ta dva sistema u jedan koji treba i može da vodi ka savršenstvu u svemu što radi organizacija.

Knjiga ima 5 poglavlja. U uvodu autor napominje da postoji potreba da se  nova revizija standarda, koja je u svoje zahteve uključila implicitno potrebu za uvođenjem Lean sistema menadžmenta, integriše Sistem menadžmenta kvalitetom i Lean u jedan sistem.

Poglavlje 2 daje detaljan prikaz nove revizije standarda ISO 9001:2015. Svaka od 10 klauzula se analizira i ukazuje se na prilike koje postoje u primeni Lean alata za ispunjenje zahteva kupca.

U poglavlju 3 objašnjava se šta je Lean, koji su osnovni Lean principi i koja su 8 rasipanja koja se javljaju u procesima.

Poglavlje 4 daje vezu između zahteva standarda ISO 9001:2015 i Lean alata. Za svaku od 10 klauzula ukazuje se koji Lean alat može i treba da se koristi da se ispune zahtevi standarda. U ovom poglavlju je detaljno opisano i prikazano 17 Lean alata, uključujući i realne primere primene nekih od tih alata. Obim knjige nije dozvolio da se opiše veći broj alata koji mogu da se koriste pri uvođenju standarda ISO 9001:2015. Čitaoci su upućeni na knjige o Lean konceptu, koje je objavio autor, a u kojima mogu da nađu prikaz i ostalih Lean alata koji mogu da se  da se koriste pri integraciji dva sisteme menadžmenta.

Konačno, u poglavlju 8 autor daje globalni pogled na put kojim može najlakše da se pređe na novu reviziju standarda ISO 9001:2015 i da se istovremeno implementiraju Lean koncept.

 

U Nišu, 21.04.2016.                                Prof. dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs