TRANZICIJA KOMPANIJE KROZ PROMENU KULTURE

Prof.dr Vojislav Stoiljković

Kompanija CIM Grupa d.o.o. (do 2007. godine CIM College .d.o.o.) u periodu od 1999-2005. godine izdavala je časopis Quality Business Management u elektronskoj formi četiri puta godišnje. Za časopis su pisala poznata imena iz sveta iz zemlje, uključujući i pokojnog guru kvaliteta Philipa Crosby-ja autora čuvene knjige „Quality is free“ – https://en.wikipedia.org/wiki/Philip_B._Crosby . U to vreme to je za Srbiju bilo previše napredno. Iako je bio besplatan i dostupan na CD-u interesovanje nije bilo zadovoljavajuće. Samo su napredne kompanije, poput SINTELOVA, tadašnje kompanije TEHNOGAS i još neke, shvatale značaj prelaska na savremene koncepte menadžmenta i na kontinuiranu obuku i obrazovanja počev od članova upravnog odbora, menadžera pa do stručnjaka u pojedinim odeljenjima.

TQL koncept je razvila Američka mornarica daleke 1993. godine sa ciljem da prihvati sve do tada viđeno u naprednim konceptima menadžmenta, uključujući i Toyota Production System, koji je danas poznat kao Lean koncept. Više detalja o TQL konceptu videti na http://www.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a278327.pdf , http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.601.6121&rep=rep1&type=pdf , http://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/31296/95Dec_Crusellas.pdf?sequence=1 … Na upitu u Google Crome „Total Quality Leadership navy“ dobija se 10.600.000 stranica na ovu temu!

Ovom prilikom prenosim rad koji je objavljen 1999. godine u prvom broju časopisa Quality Business Management, Izdavač CIM Grupa d.o.o., decembra 1999. Iako je rad objavljen pre 17. godina i danas je aktuelan i povezan sa Fazom 1 Lean transformacije kompanije.

Transition of company through change of the company culture

Vojislav Stoiljković, Nikola Pavičić, Dragan Žarković

Tranzicija kompanije zahteva promenu kulture organizacije. Ona može da se provede u dve faze: faza 1 – menadžment procesima i faza 2 – strateški menadžment. Proces tranzicije kompanije zahteva, kao i svaki drugi proces, vreme i strpljenje. Zavisno od nivoa na kome se nalazi kompanija to može da traje od 2 do 3 godine.

AD SINTELON je među prvim kompanijama na ovim prostorima koja je pristupila implementaciji TQL – Total Quality Leadership, a time i tranziciji kroz promenu kulture svoje kompanije. U ovom radu se izlaže filozofija koju primenjuje AD SINTELON i koja danas omogućava pravilno definisanje i vođenje procesa tranzicije kompanije iz stanja as-is (takvo kakvo jeste) u stanje to-be (stanje koje želimo).

UVOD

Najvažnija stvar je zaboraviti stvari koje su ili pogrešne ili duže nisu primenljive.

Vreme u kome živimo donelo je mnogo više promena nego što se desilo u prethodnih 100 godina. Svet je postao globalno selo, komunikacija je omogućila on-line premošćavanje na desetine hiljade kilometara, a svet je ušao u treću eru – eru znanja. Za nama su ostale era agrara i era kapitala. Pokretač tih promena je promenjen odnos kupca prema kvalitetu proizvoda koji je proistekao iz oštre konkurencije koja vlada na svetskom tržištu [1].

Da bi udovoljili sve soficistiranijim zahtevima kupaca, kompanije su bile primorane da uvedu sistem kvaliteta prema seriji standarda ISO 9000. Promene su uticale i na promenu tih standarda, tako da su od 1987. godine, kada je nastala prva revizija standarda, zahtevi sa novim nacrtom standarda ISO 9000:2000 godine daleko prevazišli ono što se zahtevalo prvim nacrtom [2]. Ti zahtevi su danas usmereni prema poboljšanju procesa. Da bi došlo do poboljšanja procesa neophodno je osporiti sadašnju kulturu u kompanijama i izgraditi novu kulturu, koja će dovesti do prelaska iz DRUŠTVA KOJE ZNA u DRUŠTVO KOJE UČI. To će pomoći da se kompanije okrenu prema kupcu i procesima, a ne prema kvalitetu proizvoda. AD SINTELON je to prihvatio kao svoju strategiju i uveliko realizuje dva pilot projekta u SINTELON-u PLUS i SINTAF-u, u kojima će se ostvariti velika poboljšanja procesa.

Promena kulture korporacije je prva i glavna značajna stvar liderstva. Da bi promena kulture bila uspešna mora da postoji lider koji je osposobljen da napravi promenu i odlučan da uradi to. Možete da učite iz iskustva drugih. Ovaj pokušaj je izdvajanje naučenih lekcija iz nekoliko različitih kompanija. Međutim, to ne može da obezbedi odlučnog lidera da izvrši promenu. Odluka dolazi iz unutrašnjosti i po tome se lider razlikuje od pukog administratora.

Postoji, naravno, rizik u odluci o velikim promenama u kulturi. To je i razlog zbog koga je mnogo kompanija čekalo da se suoči sa krizom, a onda donelo odluku o promeni. Mnogi lideri čije su se kompanije promenile ka TQM Total Quality Management, ili još jedan korak napred ka TQL Total Quality Leadership, u svakom slučaju su došli do ambisa pre nego su odlučili na promene. Tada, i samo tada, činilo se da je rizik vredan razmišljanja. Međutim, mnogo je bolje pristupiti promeni koja je vođena vizijom kompanije, a ne dubinom krize u kojoj se nalazi kompanija.

Ovaj rad je izložen u četiri poglavlja. Posle uvoda, u poglavlju dva je obrađeno obrazovanje i obuka, osnovni pokretači u procesu promene kulture kompanije. U poglavlju tri se govori o promeni stila menadžmenta kao posledice promene kulture kompanije uslovljene novim informacijama i znanjem stečenim u procesu obrazovanja. Najzad, u zaključku se ukazuje na neophodnost promene, ali i na opasnosti koje vrebaju na putu sprovođenja promene.

OBRAZOVANJE I OBUKA ZA PROMENU KULTURE ORGANIZACIJE

“LIDER MORA SAM DA BUDE PRIMER KARAKTERISTIKA KOJE ŽELI DA VIDI KOD SVOJIH SLEDBENIKA.”

Promena kulture organizacije dešava se kroz obrazovanje. Ljudi zahtevaju da uče nove veštine, i to na višem stepenu, napuštajući stare načine razmišljanja. Najteži deo je promena načina ponašanja ljudi, koje nije tako mnogo stvar nastave o nečem novom; najvažnija stvar nastave za njih je da zaborave stvari koje su ili pogrešne ili duže nisu primenljive.

Kultura korporacije se definiše praksama i protokolima koje slede ljudi, kako rade svoj dnevni posao (u sistemu kvaliteta prema zahtevima standarda ISO 9000 to su procedure i uputstva po kojima ljudi rade, a na osnovu politika definisanih u Priručniku o upravljanju kvalitetom). Kultura takođe uključuje vrednosti koje utiču na način reagovanja ljudi na svaki predlog. Pošto živimo u vremenu brzih promena poželjno je da se stvori kultura koja je fleksibilna i sposobna da se brzo menja kada to zahtevaju uslovi.

Promena kulture mora da se vodi (zato u nacrtu ISO 9000: 2000 godine postoji mega proces LEADERSHIP), ona ne može samo da se “upravlja”. Ako celo preduzeće startuje u novom smeru (ISO 9000, QS 9000, ISO 9000:2000, TQM, TQL), to će zahtevati lidera koji vodi, a ne samo označava put. Najčešće lideri kažu svojim menadžerima: “Uvedite sistem kvaliteta i smanjite škart i doradu.” Takvi lideri najviše govore o sebi, odnosno o tome da su na pogrešnom mestu. To je i razlog da u mnogim kompanijama nije došlo do poboljšanja, iako je dobijen sertifikat, domaći ili inostrani. Stvorena je samo iluzija da je nešto urađeno. Ta iluzija se raspline kao mehur od sapunice i kompanija se nađe u većim teškoćama nego što ih je imala pre prelaska na novi smer.

U prvim predavanjima uvođenja menadžmenta kvaliteta u Japanu 1948. godine, Homer Sarasohn rekao je japanskim menadžerima: “LIDER MORA SAM DA BUDE PRIMER KARAKTERISTIKA KOJE ŽELI DA VIDI KOD SVOJIH SLEDBENIKA.” To znači da lider treba prvi da prođe obrazovanje i obuke, kako bi mogao da bude trener svojim menadžerima i saradnicima i kako bi mogao da pokrene promenu.

Novi koncept, razvijen od strane dr.Deming, a poznat kao TQL Total Quality Leadership, startuje sa obukom SENIOR LEADER-a. Čitav koncept počiva na promenjenoj filozofiji u kojoj su našla uporište dva od 14 načela koja je utvrdio Deming (načelo 6: Institualizacija obuke radi sticanja novih znanja i veština i načelo 13: Podržite obrazovanje i samooobrazovanje svakog zaposlenog), a koja se odnose na obrazovanje i obuku [2]. Kompletna šema obrazovanja za Senior Leaders i menadžere u kompanijama koje žele da promene kulturu svoje kompanije, odnosno da uvedu novu filozofiju, a time i opstanu, data je na www.cimcollege.co.yu.

Šema obrazovanja i obuke u TQL konceptu će iznenaditi mnoge koji uvode sistem kvaliteta prema zahtevima ISO 9000 i koji smatraju da su dovoljno obrazovali svoje saradnike. Plašimo se da su oni primenili pristup već viđen u razvijenom svetu: »Centimetar u dubinu, kilometar u širinu.« Naime, moguće je da su ljudi bili na mnogo seminara, ali da je to kilometar u širinu, a da zapravo nisu prodrli dublje od jednog centimetra u suštinu novih filozofija, a posebno u primeni metoda za upravljanje kvalitetom. Rezultat takvog pristupa je i loše poslovanje čak i kompanija koje imaju sertifikat. Takav pristup nije doveo do promene kulture organizacije. Organizacija je ostala na nivou DRUŠTVA KOJE ZNA. Danas to nije dovoljno, danas se zahteva DRUŠTVO KOJE UČI. U “društvu koje zna” pretpostavlja se da svako zna šta da radi. U “društvu koje zna”, ako neko ne zna nešto (a toga uvek ima), to je ulazak u neadekvatnost. U “društvu koje uči”, s druge strane, podrazumeva se da svako konstantno uči nešto novo – učenje je deo posla.

Prihvatajući filozofiju “društva koje uči” AD SINTELON je napravio plan obrazovanja članova Upravnog odbora i timova za poboljšanje procese. Plan obuhvata period od januara 1999. godine do aprila 2000. godine. Isti se realizuje po usvojenoj dinamici na principu just-in-time, što znači da se naučeno odmah implementira pri realizaciji pilot projekata.

Uspeh Japana leži upravo u učenju. Oni su prvi shvatili da je došlo do enormnog skraćivanja životnog veka tehnologija (na manje od pet godina se pojavljuju nove tehnologije, primer Interneta), uz istovremeno povećanje životnog veka ljudi. To najbolje ilustruje slika 1.

Industrijska evolucija je donela promene. Pre svega u zahtevu za učenjem. Tehnološka promena više nije stvar koja se oteže generacijama, već nešto što se konstantno i kontinualno događa. Zajedno sa tehnološkim promenama se dešavaju i sociološke, političke i, konačno, promene u menadžmentu. Implikacije su:

• Učenje nije stvar koja se radi u mladosti i koja je dovoljna za ceo život.
• Uči se stalno.
• Učenje nije niz lekcija koje važe ceo život. Lekcije se menjaju.
• Škole moraju da vode učenike.
• Treba naučiti kako se uči. To nije isto što i samo učenje.

Naše organizacije moraju da budu organizacije koje uče. Organizacije koje ne uče su  osuđene da budu prevaziđene.

Realno, kriva učenja transformacije je poražavajuća (slika 2):

A) Iluzija učenja

• Vežbanje retorike
• Kalemljenje programa na staru organizaciju
• Dostizanje nivoa znanja koji bi mogao da bude opasan
• Vraćanje na star

B) Dovoljno znanja za “znamo da neznamo mnogo”

• “A-ha” iskustvo
• Početak integracije znanja i know-how

C) Počinje pravo učenje

Obrazovanje i obuka treba da dovedu do promena kulture kompaniji, a to znači i do promene stila menadžmenta.

PROMENA STILA MENADŽMENTA

“Odgovornost se NE MOŽE svaliti na drugoga“

Na stil menadžmenta većine ljudi danas, bilo da to realizuju ili ne, imao je jak uticaj od strane Frederick Winslow Taylor-a, poznatog kao oca naučnog menadžmenta [1]. U jednom od njegovih predavanja, naslovljeno “Uspeh” on je pisao: “Svaki dan u godini svaki čovek treba da postavi sebi dva pitanja. Prvo, “Koje je ime čoveka za koga ja radim sada? i , kada dobije nedvosmislen odgovor, tada, “Šta ovaj čovek želi da radim, upravo sada?”

Navedeni stil menadžmenta ne pita: “šta treba ja da radim u interesu kompanije za koju radim” ne, “sa čim sam se složio da radim kada sam došao,” samo jasno i jednostavno, “šta ovaj čovek želi da radim?”

Ovaj stil menadžmenta je zasnovan na kreiranju strogih linija vertikalnog autoriteta. To više nije adekvatno u eri radnika sa znanjem. Ako će kontinualno poboljšanje biti način života, kanali vertikalne komunikacije beznadežno će postati začepljeni, ako svaki menadžer mora da odobri svaku promenu.

Ova slika vertikalnog upravljana aktivnostima zameniće se upravljanom aktivnosti od strane kupca, u kojoj se naredna osoba u liniji vidi kao kupac koliko i finalni korisnik proizvoda ili usluge. Za sleđenje upravljane aktivnosti od strane kupca, svaki menadžer treba da pita: “Koji je sistem za koji sam ja odgovoran? Ko su njegovi kupci? Šta oni zahtevaju? Kako kupci definišu izvrsnost izlaza iz sistema? Da li ljudi koji rade u sistemu razumeju definiciju izvrsnosti za kupca? Šta oni vide kao prepreke za izvrsne performanse? Šta mogu da uradim da promenim sistem da bi otklonio ove prepreke? Kako oni mogu da mi pomognu da napravim i nadgledam promenu? Koje promene možemo da pravimo koje će ići izvan toga.”

Ovo je dramatična promena osnovnih verovanja Taylor-ove vizije o tome kako da radi kompanija, tako da se ne treba čuditi da je ljudima potrebno vreme da je apsorbuju i prihvate. Razlika je nazvana: “Management by  Policy – Menadžment politikom” da se razlikuje od “Management by Directive – Menadžment direktivama”.

Ispod Menadžmenta politikom, top menadžment određuje politike sa kojima kompanija radi (politika kvaliteta, politika za TPM Total Productive Maintenance, politika odsustvovanja sa posla, politika poboljšanja procesa, politika za Knowledge Management itd.). Od svakog menadžera se očekuje da razvije “lokalnu” interpretaciju politika koje će se preispitati po pitanju konzistentnosti sa sledećom instancom iznad. Lokalna politika se tada koristi za donošenje odluka na odgovarajućem nivou, bez potrebe da se obrati na viši nivo. Sleđenje politike i težnja da se zadovolji kupac (sledeći u liniji), svakoj osobi će se pomoći da radi posao bolje. “Bolje” u ovom slučaju je definisano politikom i kupcem. Ova ideja je totalno u neslaganju sa filozofijom Taylor-a. Ne treba da se čudimo da je potrebno vreme da se ljudi prilagode. Napor obrazovanja treba da se dizajnira da pomogne ljudima da dožive ovu promenu i, time, da je razumeju.

Značaj promene stila menadžmenta ka menadžmentu politikom može najbolje da ilustruje primer jedne kompanije vezano za odsustvovanje sa posla. Kompanija je imala pravilnik u kome je do detalja bilo definisano svako odsustvo radnika sa posla (bolest, smrtni slučaj, odmor, sklapanje braka itd.). Promenom stila menadžmenta definisana je samo politika kompanije u toj oblasti, koja glasi: “Rukovodilac se dogovara sa svojim zaposlenim o potrebi odsustvovanja sa posla.” To je dovelo do smanjenja odsustvovanja sa posla za 47%.

Deming je u načelu 11: “Odstranite numeričke kvote za proizvodnju. Umesto toga, naučite i uspostavite metode za poboljšanje.”, upravo govorio o potrebi uvođenja politike, a ne direktiva i numeričkih kvota. Numerička kvota smanjuje kreativnost radnika i ukida mu pravo na zadovoljstvo dobro obavljenim poslom. Osnovno pitanje je zašto radniku nametnuti da napravi 10 jedinica proizvoda, ako on može da uradi i 15 jedinica i da pri tome bude zadovoljniji. Da bi se došlo do te promene, neophodna je promena kulture organizacije.

U konvencionalnom prilazu menadžmentu, često je stvoreno odvojeno odeljenje za obezbeđenje kvaliteta i dat mu je zadatak “obezbeđenje kvaliteta”. Ovo je beznadežno određenje. Sve takve organizacije mogu da rade ako je obezbeđenje ispunilo minimum standarda (ISO 9000), koji, naravno, nije put kontinuiranog poboljšanja. Umesto toga, poboljšanje kvaliteta treba da postane način života za svakoga. U ispunjenju ovog cilja, kvalitet ne može biti nešto izvan dnevnog rada; on mora da postane dnevni rad. Prilaz menadžmenta kvalitetom, dakle, treba da bude integralni deo menadžerske strukture. Kada to utvrde menadžeri, i pre nego objave nameru kompanije da promeni svoje metode menadžmenta da bi se implementirao TQM / TQL kao način života, bitno je da se top menadžeri slože oko strategije koju će slediti u pravljenju promene kulture.

Na ovoj tački menadžment razume zašto je promena nužna, šta moraju da promene, kada (sada) moraju da promene, ko (oni i svako) mora da promeni, gde (svuda) moraju da se dese promene i sada moraju da odluče kako da naprave promenu. Jedan važan TQL princip je planiranje koje se često zove “5 W’s i jedno H”. Pitaj “why-zašto, what-šta, when-kada, where where-gde, who-ko i how-kako?”) Razvoj strategije definiše bitan aspekt “kako”.

ZAKLJUČAK

Otpor promeni je zajednički u svim organizacijama. Zaposleni se opiru promeni, jer “mi smo uvek tako radili” i neudobno je raditi stvari drugojačije. Ljudi nisu spremni da priznaju da su nešto radili pogrešno 10 do 20 godina. Drastična promena često zahteva drastičnu promenu paradigme, a to je teško za ljude. Kada se desi promena, ne postoji istorijski datum da potvrdi novi prilaz. Menadžeri, lideri i zastupnici promene moraju da rade snažno i vode organizaciju kroz radikalne promene. Svaki član organizacije mora najzad da se složi sa promenom. To je masivno i konačno ono što pravi deo promene kulture organizacije.

Promena je proces, kao i proces kalemljenja voćki, kako je rekao Deming. Sprovođenje promene je problematično, jer nosi mnoge opasnosti. Život bi bio jako jednostavan kada bi sve što čovek treba da uradi bilo da dođe do raskrsnice na putu i da izabere jedan put. Na žalost, to može da dovede vašu kompaniju na put brzog umiranja!

Na lideru je da odabere pravi put za provođenje promene. To ne može niko da uradi umesto njih. Hari Truman je na svom stolu imao mali natpis na kome je pisalo “Odgovornost se ne može svaliti na drugoga“. Ovaj opis je precizan, jer je menadžer odgovoran za sve što se događa u njegovoj nadležnosti, a to znači i za proces promene kulture u organizaciji, kao preduslov tranzicije kompanije u novo stanje.

Literatura

[1] Tribus M.: Menjanje kulture korporacije, Rad objavljen preko Interneta.

[2] Stoiljković V., Veljković B., Stoiljković P., Jeremić D.: Promenama do svetske klase, CIM College & Mašinski fakultet Niš, 1998.

[3] Senior Leader’s Seminar, interni materijal CIM College od 200 strana, februar 1999.

[4] Peter Sholters, The Leader’s Handbook, 1998.

Transition of company through change of the company culture

Transition of company requires change of the company culture. It can be implemented through two phases:

phase 1 – process management and phase 2 – strategic management. The process of transition requires time and patience just like any other process. Depending on the level of the company it can take from 2 to 3 years.

AD SINTELON is one of the first companies in this region that has started the implementation of TQL Total Quality Leadership and the change of the company culture. This paper presents philosophy of AD SINTELON, which enables correct definition and management of process of transition from the state “as-is” (current state) to the state “to-be” (desired state).

Autori

Vojislav Stoiljković, redovni profesor, Mašinski fakultet Niš, vojas@cimcollege.co.yu; www.cimcollege.co.yu

Nikola Pavičić, generalni direktor AD SINTELON, nikolap@sintelon.com

Dragan Žarković, CEO – glavni izvršni direktor AD SINTELON, draganz@sintelon.com

e-mail adrese su iz 1999. godine i više ne važe!!!

Nova e-mail adresa

      vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs