Faza II Priprema za liderstvo – Stvaranje infrastrukture za Lean transformaciju kroz obrazovanje i obuku

Za kompaniju, koja se kreće od starog načina obavljanja posla ka primeni Lean principa, kaže se da prolazi kroz Lean transformaciju. Lean transformacija nije samo eliminisanje rasipanja. Pod tim se podrazumeva promena kulture, a to zahteva i promenu razmišljanja, kao i promenu odnosa sa kupcima i isporučiocima. Lean transformacija je kompletna transformacija biznisa.

U knjizi Postizanje Lean – Interne priče američkih proizvođača, Jeffrei K. Liker piše sledeće o Lean transformaciji:[1]

“Velika je konkurentska prednost primene Lean, ali ostvarenje toga, kao i trajna primena Lean, traži uporan rad.”

U predgovoru iste knjige James Womack piše:

„Zašto je Lean razmišljanje i Lean proizvodnja tako izazovna za implementaciju? To nije – kao što su mnogi raniji komentatori verovali – set izolovanih tehnika, već kompletan sistem poslovanja, način projektovanja, prodaje i proizvodnje složenih proizvoda koji zahtevaju saradnju hiljada ljudi i stotine nezavisnih organizacija. Uspešan “Lean skok” (Lean transformacija) zahteva liderstvo “agenta promene”, sensei (učitelja) da pokaže tehnike, dugoročnu posvećenost radne snage, proaktivni razvoj baze za snabdevanje, agresivno upravljanje distribucijom i sistemom prodaje da na najefikasniji način odgovori potražnji, kao i održavanje sistema (računovodstvene metode plus kompenzacija za pojedinca) da motiviše menadžere.“

Lean transformacija stavlja ljude na prvo mesto, a ljudi menjaju svoj način rada koristeći najbolje prakse. Lean transformacija počinje malim naporima. Zaposleni treba da se upoznaju i uvere u pozitivne promene koje donosi Lean transformacija, kao i da se izgradi podrška za buduće promene. Ovo obično znači početi sa branjem nisko visećeg voća. To znači treba početi i raditi najlakši stvari koje donose najveće koristi.

Lean ne zahteva investicije, a počinje sakupljanjem „voća koje je palo na zemlju“ (slika 1).

Slika 1 Lean počinje „branjem niskog voća“

Da bi zaposleni mogli i znali da sakupe voće koje je palo na zemlju, moraju da prođu obuke za Lean principe i alate, kao i da prihvate Lean razmišljanje. Mnoge kompanije i njihovi zaposleni veruju da su njihove kompanije dobre i da dobro obavljaju svoje zadatke. Nažalost, tu se krije i najveća opasnost. Njihova najveća opasnost je upravo to što smatraju da dobro rade, jer je „DOBRO“ najveći neprijatelj rastu kompanije u „SJAJNU – VELIKU“. O tome je 2001. godine Jim Collins objavio knjigu „Good to Great“.[2] Ako se kompanija zadovolji time što smatra da dobro posluje, ona sebi izriče presudu da će u narednom periodu postajati sve lošija i lošija, dok jednog trenutka ne nestane.

Kompanija Motorola je 1987. godine bila na vrhuncu po pitanju kvaliteta, profitabilnosti i udela na tržištu. Upravo u takvoj situaciji na bordu su izazvali to postojeće stanje i rekli da ne mogu da opstanu ako nešto ne promene i naprave značajne promene. Kao rezultat takvog poimanja Motorola je pokrenula do tada nepoznati koncept menadžmenta, danas poznat kao Six Sigma. Six Sigma je koncept koji smanjuje varijacije u procesima i omogućava da se dese samo 3,4 greške na milion prilika za grešku.[3]

Kompanije koje su se pomerile od DOBRE do ODLIČNE nisu bile fokusirane prvenstveno na ono šta treba da rade da bi postale odlične. One su bile fokusirane jednako na ono šta ne treba da rade i šta treba da prestanu da rade.

Putovanje od dobre kompanije do sjajne zahteva efekat zamajca kroz 6 graditeljskih blokova (slika 2):

Slika 2 Putovanje od DOBRE do SJAJNE kompanije

• Graditeljski blok 1: Nivo 5 liderstva
• Graditeljski blok 2: Prvo KO ..a onda ŠTA
• Graditeljski blok 3: Suočiti se sa brutalnim činjenicama
• Graditeljski blok 4: Koncept ježa – jednostavnost u okviru tri kruga
• Graditeljski blok 5: Kultura discipline
• Graditeljski blok 6: Tehnologija ubrzanja

Prvi graditeljski blok je nivo 5 liderstva. Ovaj nivo liderstva obuhvata sledeće:

• Kanal lidera nivoa 5 ima potreban ego daleko od sebe i u širem je cilju izgradnje sjajne kompanije.
• Oni su neverovatno ambiciozni – ali njihova ambicija je pre svega za instituciju, ne za sebe.
• Oni su skromni i željni, ponizni i neustrašivi.
• Oni su fanatično pokretni, zaokupljeni neizlečivom potrebom da se postignu održivi rezultati.
• Oni su rešeni da urade sve što je potrebno da učine kompaniju velikom – sjajnom, bez obzira koliko se velike ili teške odluke.
• Oni poseduju stručnu marljivost.
• Ključni elementi velikih lidera su jednostavnost i iskrenost; sposobnost da se smanjuje buka i nered i da se fokusiraju na nekoliko stvari koje bi imale najveći uticaj.

Postoje dve strane nivoa 5 liderstva:

1. Profesionalno htenje

• Stvara izvanredne rezultate, jasan katalizator u tranziciji od dobrog do sjajnog – izvanrednog.
• Demonstrira nepokolebljivu odlučnost da radi ono što mora da se uradi da bi se proizveli najbolji dugoročni rezultati, bez obzira koliko je teško.
• Postavlja standarde izgradnje trajne velike kompanije; neće se zadovoljiti
• Gleda u ogledalo, ne kroz prozor, da odredi odgovornost za loše rezultate, nikada ne okrivljuje druge ljude, spoljne faktore ili lošu sreću.

1. Lična skromnost

• Pokazuje ubedljivu skromnost, izbegava javne pohvale. Nikad hvalisavac.
• Postupa mirno, sa samopouzdanom odlukom. Da motiviše ljude oslanja se uglavnom na napredne standarde, a ne na inspirativnu harizmu.
• Usmerava ambiciju u kompaniju, a ne na sebe. Postavlja naslednike za još veći uspeh u narednoj generaciji.
• Gleda kroz prozor, ne u ogledalo, da istakne poverenje za uspeh kompanije – drugim ljudima, spoljašnjim faktorima & srećno.

Drugi graditeljski blok da kompanija pređe od dobre u sjajnu je „Prvo KO ..a onda ŠTA“.

Kompanija Toyota kaže „Pre nego izrađujemo automobil mi izgrađujemo ljude“. Ključni faktor za prelaz iz DOBRE u SJAJNU kompaniju je da kompanija razvija svoje ljude. To znači da kompanija treba da investira u obuke i obrazovanje svojih zaposlenih, kako bi stekli potrebna znanja i veštine da pokrenu i realizuju promenu u pravom smeru. Takvi zaposleni će biti lično motivisani unutrašnjim elanom da proizvedu najbolje rezultate i da budu deo stvaranja nečega što je veliko – sjajno. Pravi ljudi će učiniti sve što je u njihovoj moći da izgrade veliku kompaniju. Oni jednostavno ne mogu da zamisle mirenje sa manjim. Njihov moralni kodeks zahteva izgradnju izvrsnosti za sebe.

Kompanija Philip Morris kaže: “Zaposelni se nikada ne slažu sa bilo čim i oni će diskutovati o bilo čemu, i oni će umoriti jedni druge i uključiti svakog, na višem i nižem položaju, talentovane ljude. Ali kada moraju da donesu odluku, odluka će se doneti. Uvek su bili u potrazi za najboljim odgovorom. Na kraju su svi stali iza odluke. Sve debate su za opšte dobro društva, ne za sopstvene interese.„

Faza II Lean transformacije kompanije upravo zahteva da se ljudi osposobe za poslove koje realizuju. Moćan alat za podršku razvoju ljudi je matrica veština. Ona omogućava da se razbije proces u individualne aktivnosti koje se moraju sprovoditi, i, da se shvati ko u grupi može da obavlja koju od aktivnosti.

Zamislimo rad u proizvodnom okruženju i uzmimo neku aktivnost kao primer (i tri radnika – Petar, Ivan i Vlada). Petar može da uči druge da izvrše aktivnosti, a Ivan se sertifikuje, dok je Vlada potpuno neiskusan u tom poslu. Ideja je da se prati pravilo 3:1 = 1:3. Poželjno je da dođete do nivoa gde svaka osoba može da uradi tri zadatka i svaki zadatak mogu da obave tri osobe (slika 3).[4]

Slika 3 Tradicionalno liderstvo i početak Lean razumevanja

Uloga lidera je da koristi matricu veština da pronađe ključne procese i da utvrdi kome je potreban razvoj, u kojim oblastima je potreban i ko je u najboljoj poziciji da ih nauči tim veštinama. Kada je to jasno, lider može da trenira članove grupe tako da olakša učenje. Na primer, lider će razgovarati sa Vladom i podstaći će ga da radi sa Milošem i da uči od njega.

Matrica veština je neverovatno moćan alat, ali je nekako  nedovoljno cenjen. Početak formiranja tima nastaje kada tražite da ljudi rade zajedno i da obučavaju one kojima je potreban razvoj. Ljudi se zbliže i stvari postaju uravnotežene, jer postaje jasno da svako ima nešto da doprinese i da prenese drugima. Cilj je da se razvije tim stručnjaka, a ne da bude samo jedan heroj u grupi. Osim toga, članovi tima postaju odgovorni za rezultate procesa – kada počnu da ih poseduju – da budu vlasnici procesa.

Lider ne želi da se osloni samo na jednu osobu, već da trenira i stvori tim. To je moguće samo ako se obaveže da odustaje od kontrole i učini ljude odgovornim.

Potrebu za promenom kao lidera je lakše reći nego učiniti. I to je istina. Srećom, postoji Lean koji pomaže lideru da se promeni. Kroz vizuelni menadžment mogu se postaviti jasni ciljevi i njihovo praćenje. Vizuelni menadžment podstiče ljude da pomognu da se ostvare najvažniji ključni indikatori performansi. Vizualizacija procesa pomaže da se vidi odmah kada postoji šupljina, tako da tim odmah zna šta treba da se rešava.

Obrazovanje i obuka mogu da pomognu da se postave prava pitanja i pokrenu korisni razgovori koji pomažu da se shvate razlozi za odstupanje. Preporučuje se izvođenje obuke ispred oglasnih tabli u realnim uslovima, jer na tom mestu ne može da se pobegne od podataka koji su na tabli. Na žalost, većina organizacija još se uključuje u ono što se zove “divlji pristup”: čitaju o obukama, idu u pogon i pitaju ljude o postojećem stanju. U ovom scenariju, međutim, ljudi ne znaju koji problemi treba da se rešavaju. Neophodno je da se razjasni koje standarde treba prvo poboljšati, što čini sinergiju između vizuelnog menadžmenta, treniranja i matrice veština.

Matrica veština za pojedinca u poznavanju Lean alata prikazana je na slici 4. U toj matrici se vodi evidencija o svakom zaposlenom i njegovim veštinama za neki od Lean alata. Tako kompanija zna u svakom trenutku za koje Lean alate je obučen pojedinac i na kom nivou poseduje veštine i znanja o tom alatu.

Slika 4 Matrica veština za pojedinca u poznavanju Lean alata

Svrha Lean alata – Matrica veština

Lean alat – matrica veština[5]

• Koristi se da razvije veštine pojedinaca i grupa.
• Namera nije da se ovo koristi kao kaznena mera, već da se sagledaju oblasti za poboljšanje.
• Ovaj alat bi trebalo da podstakne raspravu o razvoju ljudi.
• Koja interesovanja imaju zaposleni?
• Koje veštine su potrebne zaposlenom da postigne svoje dugoročne ciljeve?
• Kako zaposleni počinje da radi na ostvarenju tih ciljeva?

Standardizovana procedura za razvoj veština

1. Individualno ocenjivanje samog sebe na osnovu opisa ocene za svaku od veština.
2. Menadžer procenjuje pojedinca na osnovu opisa ocene za svaku od veština.
3. Pojedinac i menadžer imaju otvoren i iskren dijalog o neusklađenosti u kriterijumima i dolaze do dogovora o oceni za pojedinca.
4. Pojedinac i menadžer diskutuju top 3 veštine za razvoj i kreiraju akcioni plan.
5. Pojedinac i menadžer diskutuju o ciljnoj oceni koja se želi da se postigne u narednoj godini.
6. Svaka 3 meseca pojedinac i menadžer diskutuju dokle je stigao pojedinac u realizaciji akcionog plana.
7. Pojedinac i menadžer se sreću na kraju godine kako bi razmotrili napredak i složili se o oceni za oblasti gde će se koristiti veština koju je savladao pojedinac.

Kako koristiti vizuelnu matricu veština?

1. Obojiti boks prema odgovarajućoj oceni za pojedinca.
2. Popunjena matrica veština koristi se za utvrđivanje oblasti za poboljšanje.
3. Ako samo nekoliko ljudi treba da rade u jednoj oblasti onda to može da se stavi u plan poboljšanja za pojedinca.
4. Ako dosta ljudi u grupi treba da se poboljša u oblasti, onda to može biti postavljeno u planu poboljšanja za grupu.
5. Poboljšanje članova grupe treba da se desi pre poboljšanja pojedinca.
6. Oblasti poboljšanja (grupe i pojedinca) treba da budu usklađene sa poslovnim potrebama i ciljevima.

Napomena

Matrica veština treba da se štampa na papiru veličine 420×298 mm i da se postavi na oglasnoj tabli.

Kriterijumi za ocenu veština

Kriterijumi za ocenu veština u matrici veština prikazani su na slici 5. Kompanija može da usvoji i neke druge kriterijume za ocenu veština.

Slika 5 Kriterijumi za ocenjivanje veština

Matrica veština, koje treba da poseduje neka od funkcija u kompaniji u poznavanju Lean alata, prikazana je na slici 6. Ovim se jasno definiše koje veštine i znanja treba da poseduje svaka od funkcija u kompaniji. To onda olakšava procenu zaposlenog, kao i proveru kompetentnosti za obavljanje odgovarajuće funkcije.

Slika 6 Matrica veština koje treba da poseduje neka od funkcija u kompaniji

Svaka kompanija koja krene u Lean transformaciju treba da pripremi akcioni plan razvoja veština, znanja i liderstva za svoje zaposlene (slika 7). To je obuhvaćeno fazom II realizacije projekta. Od kompanije zavisi za koje Lean alate i koji broj  zaposlenih će biti obučeni. Jedno pravilo koje su prihvatile napredne kompanije u svetu je da svi zaposleni steknu znanja i veštine na nivou Lean žuti pojas, 10% zaposlenih na nivou Lean zeleni pojas, a 2% na nivou Lean crni pojas.  Za ove certifikate se zna tačno koje veštine i znanja treba da poseduju nosioci tih pojaseva.

Koje Lean alate treba da koristi kompanija u stvaranju infrastrukture možete videti na http://www.cimlss.rs/veza-lean-alata-i-iso-90012015/.

Kultura discipline

Kultura discipline je peti graditeljski blok koji omogućava da kompanija od dobre postane sjajna. Stvaranje kulture discipline se bavi pitanjima birokratije i uvođenjem i održavanjem etike preduzetništva. To znači sledeće:

Slika 7 Akcioni plan razvoja veština, znanja i liderstva

• Kompanije se bave ulaganjem u procvat birokratije i hijerarhije upravljanjem malim procentom pogrešnih ljudi u kompaniji. “Rak” od mediokriteta počinje da raste u većoj meri.
• Svrha birokratije je da se nadoknade nekompetentnosti i nedostatak discipline. Problem koji u velikoj meri nestaje ako imate prave ljude na prvom mestu.
• Kreirati kulturu discipline etikom preduzetništva – dobićete magičnu alhemiju superiorne performanse i održive rezultate.

Kultura discipline omogućava da:

• Dobre do sjajnih kompanija upravljaju sistemom, a ne ljudima.
• Imaju disciplinu da rade pravu stvar i, jednako važno, da prestanu da rade pogrešne stvari.

Mehanizmi koji će pokrenuti promenu kulture su:

1. Izgraditi kulturu oko ideje slobode i odgovornosti, unutar definisanog okvira.
2. Ispuniti kulturu samodisciplinovanih ljudi koji su spremni da idu do krajnjih granica da ispune svoje obaveze.
3. Ne treba poistovećivati kulturu discipline sa tiranskim održavanjem reda u sistemu.
4. Kreirati pristup “zaustaviti radni nalog” i sistematski isključiti sve što je neodgovarajuće.

Na slici 8 prikazana je matrica – dobro do sjajno – za kulturu discipline. Sa prikazane matrice se vidi da sjajne kompanije imaju visok nivo kulture discipline, a istovremeno i visok nivo etike preduzetništva. Za razliku od takvih kompanija birokratske, koje se najčešće sreću kao oblik upravljanja organizacijom u neuspešnim kompanijama, imaju slabo etičko preduzetništvo i slabu kulturu discipline. Da bi se ovo prevazišlo Faza I Lean transformacije bavi se kreiranjem nove i poboljšane kulture (http://www.cimlss.rs/faze-realizacije-projekta-lean-transformacija-kompanije-i-tranzicija-u-novi-standard-iso-90012015/ ).

 

Slika 8 Matrica – dobro do sjajno – za kulturu discipline

Zaključak

Kompanija koja uspe u Lean transformaciji ima nivo 5 liderstva. Proces tranzicije mogu da kreiraju lideri nivoa 5. Danas organizacija treba da preduzme ozbiljniju akciju u vezi sa praksama menadžmenta talentima, jer se pokazalo da liderstvo dolazi iz unutrašnje organizacije. Mala firma u industriji takođe ima šanse za uspeh u Lean transformaciji.

Transformacija zahteva hrabru odluku, jer ponekad zahteva neuobičajene odluke, poput uklanjanja nepotizma. Nivo 5 lideri uvek stave organizaciju kao prioritet broj jedan i uvek misle o rastu kompanije. Nivo 5 lideri se razvijaju u vreme tranzicije i najvažnije je da organizacija mora da bude otvorena za prihvatanje moćne ideje, koje će poboljšati transformaciju i razvoj nivoa 5 lidera.

Transformacija od dobre do sjajne kompanije obično koristi prednost na nivou 5 lidera, da ih dobije i da ih zadrži. Pravi ljudi treba da budu na pravim mestima. Ključno regrutovanje ljudskih resursa i zadržavanje najboljih resursa.

 

 

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

U Nišu, 14.11.2016.                                                             Prof.dr Vojislav Stoiljković

[1] https://www.amazon.com/Becoming-Lean-Inside-Stories-Manufacturers/dp/1563271737

[2] http://www.jimcollins.com/books.html

[3] https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/

[4] http://planet-lean.com/the-step-by-step-lean-development-of-teams-and-leaders

 

[5] Skills_matrix_template Koristiti.xls