ISO 9001:2015 I LEAN ALAT HOSHIN KANRI ZA ODREĐIVANJE CILJEVA

Na početku standarda ISO 9001:2015 navodi se da organizacija mora da odredi “svoj strateški pravac i šta utiče na njenu sposobnost da postigne nameravani rezultat(e) svojih sistema menadžmenta kvalitetom.” Ovo je mesto gde će “Lean” Hoshin Kanri proces, ili “strateški proces raspoređivanja” magično odgovarati. To se trenutno dobro uklapa i u verziju ISO 9001:2008 i usklađeno je sa zahtevima planiranja kvaliteta, ciljeva kvaliteta, politikom kvaliteta i internom komunikacijom. Međutim, poseban uslov za određivanje strateškog pravca će ponuditi odličnu priliku da iskoristi pravi Hoshin Kanri, koji će režirati Kaizen aktivnostima kroz korektivne akcije sistema.

Ljudi u top menadžmentu odgovorni za kvalitet treba da primene Lean alate i da razumeju odnos između preklapanja zahteva standarda ISO 9001:2015 i Hoshin Kanri, i eliminišu višak rada u dva sistema … i onda rasporede i izvrše snažan strateški plan.

Kontekst je nova klauzula koja treba da pruži ključni uvid u organizaciju – zašto je organizacija tu gde se nalazi. Ovo bi trebalo da pruži uvid u ključna pitanja zašto, kako i šta su svrha – misija i ciljevi organizacije. Ovo znači da se od organizacije zahteva da definiše svoju svrhu, odnosno misiju kao i strateški pravac sistema menadžmenta organizacije, odnosno viziju koju želi da dostigne.

Određivanje strateškog pravca i ciljeva organizacije se javlja u nekoliko klauzula nove revizije standarda.

U odeljku 0.4 Planiraj – radi – proveri – deluj ciklus zahteva se da organizacija u fazi „Planirati: uspostaviti ciljeve sistema i njihovih komponenata procesa i resursa potrebnih za isporuku rezultata u saglasnosti sa zahtevima kupca i politikama organizacije“.

Isto tako postoje zahtevi koji se odnose na ciljeve i u fazi „Proveravati i (gde je primenljivo) meriti procese i proizašle proizvode i usluge prema politikama, ciljevima i zahtevima i saopštiti rezultate“.

U odeljku 05 Razmišljanje bazirano na riziku kaže se: „Svi procesi sistema menadžmenta kvalitetom ne predstavljaju isti nivo rizika u terminima sposobnosti organizacije da ispuni svoje ciljeve, a posledice procesa, proizvoda, usluge ili sistema neusaglašenosti nisu iste za sve organizacije.“

U klauzuli 5 Liderstvo stoji: „Top menadžment treba da pokaže liderstvo i privrženost uz respekt za sistem menadžmenta kvalitetom:

1. a) obezbeđivanjem da je uspostavljena politika kvaliteta i ciljevi kvaliteta za sistem menadžmenta kvalitetom i da su kompatibilni sa strateškim pravcem i kontekstom organizacije;“

U klauzuli 5.2 stoji: „Top menadžmenta treba da uspostavi, preispituje i održava politiku kvaliteta tako da:

1. b) obezbedi okvir za postavljanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta;

Klauzula 6.2 Ciljevi kvaliteta i planiranje da se postignu definiše zahteve koji se odnose na ciljeve kvaliteta. Tu se kaže da ciljevi kvaliteta treba da:

• budu konzistentni sa politikom kvaliteta;
• budu merljivi;
• uzmu u procenu promenljivost zahteva;
• budu relevantni sa usaglašenosti proizvoda i usluga i da povećaju zadovoljstvo kupca;
• budu nadgledani;
• budu saopšteni;
• budu ažurirani kad je podesno.

U klauzuli 7.3 Svesnost stoji da: „Osobe koje rade posao pod kontrolom organizacije treba da budu svesne:

• relevantnih ciljevi kvaliteta,

U klauzuli 9.2 Interni audit od organizacije se zahteva da:

• planira, uspostavi, implementira i održava program(e) za audit, uključujući učestalost, metode, odgovornosti, zahteve za planiranje i izveštavanje, koji treba da uzmu u obzir ciljeve kvaliteta, važnost procesa koji su u pitanju, povratne informacije od kupca, promene koje utiču na organizaciju i rezultate prethodnih audita;

Kao što se vidi iz napred izloženog zahtevi za definisanje ciljeva kvaliteta, ispunjenje postavljenih ciljeva i njihovo preispitivanje predstavljaju jedan od osnovnih zadataka za organizaciju. Ako je to jasno, postavlja se pitanja kako je najbolje planirati, definisati i pratiti realizaciju ciljeva organizacije. Jedan od pristupa je korišćenje Hoshin Kanri procesa.

Definisanje ciljeva nije jednostavan posao. Cilj označava ono što želite da bude. Možete da lupite šakom o sto i kažete: “Smanjićemo vreme isporuke na tri dana!“. Što bi to bilo lepo.

Cilj ne mora da bude realan. Može da bude više štetan nego da ga uopšte nema. Ako cilj nije realan, ljudi koji su zaduženi da ga ostvare će biti pod stresom. Pošto ne mogu da ostvare cilj, njihovo ponašanje može biti nepredvidljivo.

Za organizaciju je važno da definiše kontekst organizacije: da ima viziju – strateški pravac i da su zaposleni svesni te vizije. Svako mora da ima svrhu zašto nešto radi, da postoji značaj njegovog posla. Evo jednog primera:

„Radnik na liniji za proizvodnju tableta u fabrici lekova ne pravi samo lek. On treba da vidi svrhu tog leka, a to je da pomogne ljudima da se izleče  – on rešava zdravstvene probleme ljudi.

Da li mora da postoji jasno razgraničenje između svrhe, vizije i misije? Možda. Mnogo organizacija nisu pravile posebne razlike, bez posledica.

Ono što je bitno je da organizacija nađe načina da kaže sebi i okruženju: “Ko smo, to je ono što radimo i to je kuda smo krenuli“. Nije bitno da li će to biti deklaracija ili kratka fraza. Bitan je efekat koji proizvede. Stoga ne sme da bude fraza: “Obezbeđujemo maksimalnu vrednost za korisnika”, već mora biti jasna, precizna i hrabra.

Lean alat Hoshin Kanri za definisanje ciljeva

Japanski reč Hoshin se sastoji od dve reči “Ho” i “Shin“. Ho znači metod ili forma, a Shin znači sjajna igla ili kompas korišćen da ukaže na pravac.

Prema tome, Hoshin znači metodologija za strateško postavljanje pravca.

Kanri je izraz korišćen da ukaže na stepen poređenja kao značajno, pravično, znatno itd.

Prema tome, reč Hoshin Kanri znači “Metod da se značajno ukaže na pravi pravac kroz sjajan kolosek” ili bolje da se shvati kao “metod da se značajno ukaže pravi put preko sjajnog koloseka“.

Hoshin Kanri je proces “razvijanja i deljenja pravca, ciljeva i pristupa korporativnog menadžmenta od top menadžmenta do zaposlenih i za svaku jedinicu organizacije da obavlja posao u skladu sa planom.” Hoshin Kanri je sveobuhvatna, zatvorena petlja menadžmenta planiranja, raspoređivanja ciljeva i operativni proces preispitivanja koji koordinira aktivnosti za postizanje željenih strateških ciljeva. Reč “Hoshin” se odnosi na dugoročni strateški pravac koji predviđa razvoj konkurentnosti dok se reč “Kanri ” odnosi na sistem kontrole za menadžment procesom.

Slika Hoshin Kanri je naučni menadžment

Hoshin Kanri ima devet principa. Više detalja o tome u literaturi: Veza Lean alata i standarda ISO 9001:2015 (interno izdanje CIM Grupa d.o.o. koje prati seminare na ovu temu – 128 strana).

Hoshin Kanri proces

Hoshin ne ohrabruje slučajno poboljšanje biznisa, već radije fokusira organizaciju na projekte koji je pomeraju ka njenom strateškom pravcu. Organizacija razvija snagu iz svog odnosa sa svakodnevnim sistemom menadžmenta koji je fokusiran na Kaizen – kontinuirano poboljšanje. Hoshin traži probojno poboljšanje u poslovnim procesima izdvajanjem strateških poslovnih resursa (i finansijskih i ljudskih resursa) za projekte koji balansiraju kratkoročne performanse biznisa tako da podrže poboljšanje prema svojim dugoročnim ciljevima. U sistemu menadžmenta politikom raspoređivanja ovaj dvostruki pristup integriše operativnu izvrsnost u dnevni sistem menadžmenta sa dizajnom svoje dugoročne budućnosti.

 

Slika Dnevni menadžment i Hoshin planiranje

Dnevni menadžment je uobičajeni menadžment ključnim indikatorima performanse. To je:

• Vizuelni sistem menadžmenta da istakne svakodnevna pitanjima koja vode ka brzoj implementaciji protivmera.
• Sredstvo komunikacije koje vodi prilagođavanje onoga što je važno na lokaciji na najnižim nivoima.
• Snažno povezivanje u vizuelni menadžment i liderstvo sistema standardnog rada na lokaciji.

Dnevni menadžment obezbeđuje dnevno, nedeljno & mesečno praćenje napretka.

Hoshin – dugoročno planirani ciljevi za strateške promene koje omogućava organizaciji da ostvari svoju viziju, i Kanri – dnevni, rutinski sistem menadžmenta kontrole (ili dnevni sistem menadžmenta) koji prevodi strateške ciljeve u rad koji mora biti postignut za organizaciju da ispuni svoju misiju. Spajanje ova dva elementa u konsenzus procesa menadžmenta da se postigne zajednička svrha je ključ uspeha u procesu raspoređivanja politike. U sistemu planiranja Hoshin, strategija se posmatra kroz postojanost svoje vizije – kako se raspoređuje širom ciklusa učenja u projektima poboljšanja koji pomeraju performanse dnevnog sistema menadžmenta organizacije prema njenom pravcu željenog napretka.

Proces Hoshin Kanri identifikuje i koncentriše resurse na vitalnu manjinu delovanja dostignuća koja podržavaju viziju. Ona razdvaja one probleme sa performansama koje zahtevaju dramatično poboljšanje od mnogih inkrementalnih poboljšanja koja se postižu na lokalnom nivou. Sve promene za koje rukovodstvo veruje da će biti inkrementalne su izdvojene iz strateškog plana i rešene kroz kvalitet u svakodnevnom radu. Preostale kategorije doprinosa – vitalna manjina probojnih dostignuća  – postaje srž procesa Kanri Hoshin.

U srcu Hoshin Kanri je Plan-Do-Check-Act (PDSA) ciklus. Promovisan od strane Edvards Deminga, ovaj menadžment ciklus je proces koji se ponavlja.

Lean ne može bit podržan ako se ide samo na događaje. Kaizen događaji su moćno sredstvo, ali njihovi rezultati ne mogu da se održe bez novog oblika liderstva. Centralno za taj novi stil liderstva je razvijanje i život strateškog plana. Hoshin Kanri (Hoshin – skraćeno) je Lean koji se koristi da razvije taj strateški plan. Postoje dva ključna puta koja će Hoshin preuzeti.

• Prvi će biti razvoj metrike od vrha na dole
• Drugi je alatka nazvana X-matrica.

Liderski tim će pratiti performanse naspram metrike koristeći grafikone koji se vode na svakom nivou menadžmenta i koji se postavljaju na tablu nazvanu Ključni indikatori performanse (KIP). Učestalo nadgledanje ovih tabli od strane sledeće višeg menadžera obezbeđuje tri stvari.

Zajedno sa metrikom od vrha na dole, X-matrica će omogućiti ne samo da se kontroliše smisao napretka organizacije, već njegova putanja. Ne ulazeći u previše detalja, Hoshin Kanri će se koristiti da se kreira strategija za 3-5 godina. X-matrica će se koristiti kao mesto gde se beleže detalji strategije.

Jedna od funkcija X-matrice će biti da razbije strateški plan u taktičke inicijative. Takođe dokumentuje koje promene će biti potrebno da se preduzmu, koji resursi su posvećeni svakoj inicijativi i koji ishodi se očekuju od njih.

Praćenje napretka prema taktikama X-matrice se izvršava korišćenjem nekog drugog alata nazvanog A3. Nazvan po veličinu papira (11″ x 17″ inča), A3 je način na koji menadžeri projekta komuniciraju sa izvršnim timom.

 

  Slika Kompletna matrica Hoshin planiranja navrhu

 

Slika Gde se mapiranje toka vrednosti uklapa u Hoshin proces

Poznato je da kako organizacija izvršava svoju strategiju zavisi od toga kako je razvija. Zato je najbolje da se organizacija osloni na Hoshin Kanri proces planiranja. Ovaj pristup uzima u obzir izvršenje svakog od 7 koraka na tom putu, pružajući sistematski metod strateškog planiranja i upravljanja napretkom ka postizanju  strateških ciljeva – planiranih rezultata.

Ovaj Lean alat koristi sedam koraka u procesu planiranja Hoshin u kombinaciji sa biznis alatima za razvoj inovacije. Ovaj proces usaglašava strateške ciljeve organizacije sa specifičnim resursima i akcionim planovima koji su potrebni da bi učinili da se dogode. Kroz sistem usklađivanja nazad-i-napred poznatog kao “hvatanje lopte” cela organizacija postaje uključena u isporuci kombinacije probojnih performansi i svakodnevni menadžment.

 

Slika 7 koraka procesa Hoshin planiranja

 

Slika Kako se razvija – pozicionira Hoshin proces

 

Slika Tok informacija u Hoshin Kanri

Trebalo bi da bude prilično očigledno da je poravnana struktura menadžmenta koristna za Hoshin Kanri. Ako postoji manje nivoa, lakše je da se kaskadni ciljevi spuste dole i manje mogućnosti postoje za strategiju da se umanji kroz sledeće slojeve translacije. Manje slojeva takođe znači brže donošenje odluka.

Za razliku od Lean strukture organizacije, funkcionalna struktura ima više nivoa i daleko je teža za planiranje i implementaciju ciljeva, kao i za praćenje ostvarenih rezultata.

 

Slika Funkcionalna i Lean organizacija koja koristi Hoshin planiranje

Ako je funkcionalna organizacija, a to znači da se koristi Funkcionalni menadžment - planirani rezultati odeljenja / funkcija važniji su od planiranih rezultata organizacije. Kada stvari pođu loše okrivljuje se drugo odeljenje / funkcija. Traži se krivac umesto korena uzroka.

Ko je kriv! Traženje krivca je strašan gubitak energije.

Lean organizacija, ili organizacija sa ravnom strukturom koristi za upravljanje  Menadžment baziran na procesu. U tom pristupu za planiranje strateškog pravca i ciljeva koristi se Hoshin menadžment. Planirani rezultati organizacije SU planirani rezultati odeljenja – ako stvari pođu loše – naći šta je loše u procesu – napasti probleme a ne ljude.

 

Slika Primer popunjene Hoshin matrice

Implementacija Lean alata Hoshin Kanri

Prvi korak – Kreirati strateški plan

Hoshin Kanri počinje sa strateškim planom (npr. trogodišnji plan) koji se razvija od strane najvišeg rukovodstva za buduće dugoročne planirane rezultate kompanije. Ovaj plan treba da bude pažljivo osmišljen da se obrati malom broju kritičnih pitanja. Ključne stvari koje treba uzeti u obzir prilikom izrade strateškog plana su:

Stavka	Šta znači
Fokus na pet	Fokusirati se na pet planiranih rezultata – ciljeva (ili manje). Pravi način pisanja planiranih rezultata može stvoriti (pogrešno) osećaj napretka – a više planiranih rezultata – ciljeva osećaj kao više napretka. U stvarnosti, cilj samo izražava nameru. Preuzimanje akcije je teži deo. Svaka kompanija ima ograničene resurse i energiju … i ograničenu meru pažnje. Fokusiranje na malom broju planiranih rezultata čini uspeh daleko više verovatnim nego rasipanje energije kroz desetine ciljeva. Ili gledano na drugi način … ako je sve važno; ništa nije važno.
Efektivnost prvo	Postoji poznata razlika između efikasnosti i efektivnosti: efikasnost je raditi stvari ispravno, dok je efektivnost radi prave stvari. Strateški ciljevi treba da budu efektivni – rade prave stvari da pomere kompaniju na viši nivo. Ako planirani rezultat nema tu vrstu širokog uticaja, verovatno nije strateški.
Evolucija naspram revolucije	Planirani rezultati – ciljevi mogu biti evolucioni (inkrementalni planirani rezultati obično postignuti kroz kontinuirano poboljšanje) ili revolucionarni (probojne promene sa dramatičnim obimom). Oba su legitimni i važni oblici poboljšanja.
Konsenzus od vrha na dole	Top menadžment je odgovoran za razvoj strateškog plana – to je jedan od njegovih najvažnijih odgovornosti. Ali izdvajanje vremena da se konsultuje sa srednjim menadžmentom ima dve korisne svrhe:- To daje dodatnu perspektivu i povratne informacije što jače pomaže veštinu, više informisane strategije- To stvara osećaj zajedničke odgovornosti za plan i značajno više uključenje srednjeg menadžmenta
Promišljeni ključni indikatori performansi	Ključni indikatori performansi (KIP) obezbeđuju načine za praćenje napretka ka planiranim rezultatima – ciljevima. Oni takođe imaju značajnu sposobnost da upravljaju ponašanjem. Dakle, izabrati KIP sa pažnjom. Neophodno je razmišljati dali će odabrani KIP upravljati željeno ponašanje bez neželjenih sporednih efekata. Na primer, više od jedne kompanije je utvrdila da samo traganje za efikasnosti može dovesti do neželjenih posledica, kao što su višak zaliha (veće serije znači manje promene) i smanjeni kvalitet.
Vlastiti planirani rezultat – cilj	Svaki cilj treba da ima vlasnika – pomoćnik i trener koji ima znanje i autoritet da uspešno vidi planirani rezultat do kraja.- Kao pomoćnik, vlasnika će težiti da ukloni barikade i omogući miran put ka napretku- Kao trener, vlasnik planiranog rezultata će pratiti napredak i intervenisaće ako stvari siđu sa puta

 

U Nišu, 12.01.2015.                                                             Prof.dr Vojislav Stoiljković

 

Komentare mozete slati na vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs .