Izvod iz knjige ISO 9001:2015 i Lean

Kaluzula 10 u standardu ISO 9001:2015 – poboljšanje

Klauzula 10 Poboljšanje ima tri podklauzule.

U podklauzuli 10.1 Opšte – kaže se da organizacija treba da definiše i izabere mogućnosti za poboljšanje i da primeni sve potrebne aktivnosti da ispuni zahteve kupca i da poveća zadovoljstvo kupca. Ovo treba da uključi poboljšanje proizvoda i usluga da ispune zahteve, kao i da reši buduće potrebe i očekivanja, korekciju, sprečavanje ili smanjenje neželjenih efekata, kao i poboljšanje performanse i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom. Primeri poboljšanja mogu da uključe korekciju, korektivne mere – akcije, kontinuirano poboljšanje, probojnu promenu, inovaciju i reorganizaciju.

U podklauzuli 10.2 Neusaglašenosti i korektivna akcija – pod 10.2.1, kaže se da kada se dese neusaglašenosti, uključujući i one koje proizilaze iz žalbi, organizacija treba da reaguje na neusaglašenosti, i ukoliko je moguće preduzme mere za kontrolu i ispravi ih, ili da se suoči sa posledicama. Pored toga, organizacija treba da proceni potrebu za akcijom za otklanjanje uzroka (e) neusaglašenosti, kako se ne bi ponovile ili javile negde drugde. Ovo treba da se realizuje pri preispitivanju i analiziranju neusaglašenosti, određivanju uzroka neusaglašenosti, kao i pri određivanju da li postoje slične neusaglašenosti, ili bi potencijalno mogle da se pojave. Na kraju, organizacija treba da sprovede bilo koju akciju koja je potrebna, preispita efektivnost svake preduzete korektivne akcije i izvrši promene sistema menadžmenta kvalitetom, ako je potrebno.

Korektivne akcije treba da budu podesne za delovanja na uočene neusaglašenosti.

U klauzuli 10.2, a u tački 10.2.2 od organizacije se zahteva da čuva dokumentovane informacije kao dokaz prirode neusaglašenosti i svih naknadno preduzetih akcija i rezultata bilo koje korektivne akcije.

U klauzuli 10.3 Kontinuirano poboljšanje – kaže se da organizacija treba kontinuirano da poboljšava pogodnost, adekvatnost i efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom. Pri tome, organizacija treba da razmotri rezultate analize i procene, i izlaze iz preispitivanja od strane menadžmenta, tako da potvrdi da li postoje područja loših performansi, ili mogućnosti koje će se rešiti kao deo kontinuiranog poboljšanja.

Nova revizija standarda ISO 9001:2015 stavlja naglasak na procesni pristup i kontinuirano poboljšanje. Kontinuirano poboljšanje se pominje u svim klauzulama standarda.

U uvodu u tački 0.1 Opšte – kaže se da PDCA ciklus omogućava organizaciji da osigura da su njeni procesi adekvatno snabdeveni resursima i upravljani, i da se određuju mogućnosti za poboljšanje, kao i da se deluje. Nadalje se u ovoj tački kaže da organizacija postigne ovaj cilj, ona može da utvrdi da je potrebno da usvoji različite oblike poboljšanja pored korekcije i kontinuiranog poboljšanja, kao što je probojna promena, inovacija i reorganizacija.

U tački 0.2 Principi menadžmenta kvalitetom navodi se da je 6. princip upravo POBOLJŠANJE (videti poglavlje 2.2).

U tački 0.3 Procesni pristup, u delu 0.3.1 Opšte – kaže se da se poboljšanje procesa vrši na osnovu procene podataka i informacija.

U zahtevima za sistemom menadžmenta kvalitetom, u tački 1 Obim – kaže se da organizacija b) ima za cilj da poboljša zadovoljstvo kupca kroz efektivnu primenu sistema, uključivanje procesa za poboljšanje sistema i obezbeđenje usaglašenosti sa zahtevima kupca i važećim zakonskim i regulatornim zahtevima.

U klauzuli 5.1 Liderstvo i privrženost, a u tački 5.1.1 Opšte kaže se da liderstvo treba da i) promoviše poboljšanje. I tako redom u skoro svim klauzulama se navodi potreba da organizacija sprovodi kontinuirano poboljšanje. Svi ti zahtevi su objedinjeni u klauzuli 10 Kontinuirano poboljšanje.

Klauzula 10.1 Opšte, u ISO 9001: 2015, dodaje da se aktivnosti poboljšanja preduzimaju da ispune zahteve kupaca i da povećaju zadovoljstvo kupca. Organizacija sada treba ne samo da poboljša proizvode i usluge za ispunjavanje poznatih zahteva, već i da se bavi “budućim” potrebama i očekivanjima kroz poboljšanje sistema. Termin “poboljšanje sistema” znači pristupe, metodologije, alate i tehnologije koje organizacije koriste da omoguće postizanje poboljšanja u tome kako organizacija funkcioniše. Ovo su pristupi menadžmenta za izdvajanje spornih pitanja i pronalaženje rešenja. Često su katalizator za određene promene u tehnologijama, procesima, radnim mestima ili organizacionim strukturama. Sistematski i human pristup za poboljšanje organizacije čini razliku za kupca i obezbeđuje trajno dejstvo. Ovaj pristup ima tri komponente o tome kako se isporučuje proizvod ili usluga, dizajn proizvoda ili usluge i sistem menadžmenta da omogući poboljšanja.

Isporuka proizvoda i usluge, kao i dizajn proizvoda i usluge zavise od toga kakvi su procesi u kojima nastaje proizvod i usluga i kakav je proces isporuke. Stoga je jasno da, ukoliko organizacija želi da ispuni navedene komponente, potrebno je da pristupi poboljšanju procesa. Poboljšanjem procesa poboljšava se i sistem menadžmenta kvalitetom, jer je „sistem skup procesa koji deluju na organizovan način da pretvore ulaze u izlaze uz najmanje korišćenje resursa, za najkraće vreme i bez grešaka.“

Mnoge metodologije poboljšanja procesa se kreiraju da poboljšaju operativnu efikasnost i efektivnost. Svaka omogućava disciplinovan pristup poboljšanju proizvodnje i isporuke proizvoda ili usluge. U prethodnom periodu korišćeno je više metodologija poboljšanja, kao što su Total Quality Management, Total Quality Leadership, Six Sigma, Lean i druge. Danas dominiraju dve poznate i priznate metodologije poboljšanja, a to su Six Sigma i Lean. U ovoj knjizi biće najviše reči o primeni Lean metodologije. To ne znači da organizacija ne treba da primenjuje i Six Sigma metodologiju. Naprotiv, to je potrebno i poželjno, ali autor smatra da je lakše da organizacija prvo počne sa primenom Lean metodologije za poboljšanje procesa i sistema.

Sve ljudske aktivnosti i napori bilo koje organizacije se baziraju na praksama menadžmenta. Prakse koje uređuju način na koji ljudi komuniciraju u okviru organizacije, kao i, kako ljudi komuniciraju između organizacije i ostatka sveta. Prakse mogu biti kreirane i na osnovu teorije, ili se mogu jednostavno pojaviti kako organizacija raste i sazreva. Posao menadžmenta u oblasti poboljšanja je da stvori i olakša okruženje za učenje i saradnju. Jedna oblast za početak treba da ukloni stare politike i barijere koje sprečavaju ljude da rade posao dobro. Istovremeno, podstiču komunikaciju između funkcionalnih oblasti i različitih nivoa organizacije. Tako se razbijaju postojeće barijere između odeljenja i omogućava se da proces teče bez zastoja. Drugi aspekt obaveze top menadžmenta u naporima za poboljšanje je da se podstakne istraživanje podataka i teorije. Pronalaženje konteksta za koji se koriste podaci za poboljšanje i kako to podstiče usmeravanju napora za poboljšanje prema strateškom cilju sistema.

Poboljšanje procesa, poboljšanje proizvoda, kao i poboljšanje prakse menadžmenta moraju da rade zajedno na poboljšanju organizacije kao celine radi postizanja zajedničkog cilja. Filozofija da svako radi najbolje što može, nije dovoljno. Ako svako radi najbolje, ali bez sagledavanja njegovog uticaja na druge celine, rezultat može da bude poguban za organizaciju. Deming je to davno dokazao. Zato funkcionalne oblasti sistema moraju biti svesne kako njihove akcije utiču na druge grupe i ceo sistem. Svaka grupa mora da istraži i da shvati kako će njihove akcije biti od koristi za celu organizaciju, i da identifikujue opasnosti koje mogu njihove aktivnosti da dovedu do rizika u odnosu na celinu. Isto tako, svaka grupa moraće da prihvati manje od optimalne performanse svog funkcionalnog prostora da bi se poboljšao ceo sistem. Još jednom, Deming je to davno rekao Japancima i tako im omogućio da prvi shvate značaj poboljšanja procesa i njihov uticaj na celinu organizacije.

U 10.2.2, kako je već rečeno, zahteva da se čuvaju dokumentovane informacije kao dokaz koji mora da ukaže na prirodu neusaglašenosti u svim naknadno preduzetim akcijama. Korektivna akcija je akcija preduzeta za otklanjanje uzroka otkrivene neusaglašenosti. Ova korektivna akcija treba da spreči ponavljanje neusaglašenosti. Sa druge strane, preventivna akcija je mera preduzeta u cilju otklanjanja moguće pojave uzroka neusaglašenosti ili druge neželjene situacije. Procedura za proces korektivne akcije treba da:

• identifikuje otkrivene neusaglašenosti koje se odnose na proizvode, procese sistema menadžmenta kvalitetom, resurse, isporučioce, rad iz autsorcinga, proizvod isporučen kupcima, žalbe kupca, troškove izveštaja o kvalitetu, i drugih stvari koje su krenule naopako,
• definiše proces za identifikaciju neusaglašenosti i razmotri korišćenje odgovarajućih alata za određivanje korena uzroka neusaglašenosti i rešavanje problema i
• alati za rešavanje problema alata mogu da uključe FMEA metodu analize rizika, 5 Zašto, studije sposobnosti procesa i merne opreme, korelacije dijagrama, prikupljanje podataka, Ishikawa dijagram (dijagram riblje kosti), Histogramim, Pareto analiza, kontrolne karte, stratifikaciju podataka, grafičke prikaze, itd. Ovde je vrlo važno da su zaposleni, koji treba da primenjuju alate za rešavanje problema i poboljšanje procesa, prošli odgovarajuće obuke za sticanje znanja i veština.

ISO 9001: 2015 zahteva da se rezultati analize i procene (tačka 9.1.3), i izlazi iz preispitivanja od strane menadžmenta (tačka 9.3), razmotre za potrebe ili mogućnosti koje se moraju rešiti kao deo kontinuiranog poboljšanja. Poboljšanje efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom je uslov u standardu ISO 9001 2015. U klauzuli 10.3, kako je već rečeno, od organizacije se zahteva da poboljša podobnost i adekvatnost sistema menadžmenta kvalitetom. Stalno poboljšanje se definiše kao aktivnosti koje se ponavljaju sa ciljem da se poveća sposobnost organizacije i da se ispune zahtevi kupca.

I pored toga što nova revizija standarda ISO 9001:2015 stavlja naglasak na potrebu sprovođenja kontinuiranog poboljšanja, u standardu se na kaže kako da se to i ostvari, primenom kojih koncepata, metoda ili alata. Ostavljeno je svakoj organizaciji da odluči i odabere za njene uslove najbolji pristup, metode i alate za postizanje kontinurainog poboljšanja. Iako nije eksplicitno rečeno kako može organizacija da ispuni zahtev za kontinuiranom poboljšanje, odgovor se nameće sam po sebi. To je Lean koncept kontinuiranog poboljšanja i primena Lean alata.

Lean koncept i primena Lean alata za ispunjenje zahteva za kontinuiranim poboljšanjem u standardu ISO 9001:2015 obrađene su detaljno u knjizi ISO 9001:2015 I LEAN.

Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljković@cimlss.rs