Ko je Lider_

Vojislav Stoiljkovic | 21/09/2018 | Lean Six Sigma | No Comments

Ko je lider?

Ko je lider? Lider je top menadžer u kompaniji koji vodi kompaniju u sutrašnjicu. Time što je na visokom nivou u hijerarhiji, menadžer ne postaje automatski lider. Ako čekate da se sutrašnjica desi, opet niste lider.

Sutrašnjica se stvara. Ako Vam je jasno gde želite da pozicionirate svoju organizaciju u budućnosti, morate da obezbedite i metode kako da tamo stignete. Dakle morate nešto da menjate u svojoj organizaciji. A pre nego izmenite nešto u svojoj organizaciji, morate prvo da izmenite sebe.

Zašto da menjam sebe, ako je problem u drugima? Zašto da menjam nešto u svom radu, koji je dobar, kada drugi ne rade kako treba?

Zato što ove tvrdnje nisu tačne.

Organizacija

Kako se došlo do određenih organizacija, organizacionih struktura? Zašto su baš takve? Da li mogu da budu drugačije?

Menadžeri stalno govore o organizaciji, uređenju organizacije, organizacionoj šemi, odgovornostima, ovlašćenjima, hijerarhiji.

Prvi šok

Ne možete napraviti bolju organizacionu šemu, koja će rešiti probleme u Vašoj organizaciji.

Drugi šok

Što se više bavite problemom organizacione strukture, to je veći znak da ne znate šta se u Vašoj organizaciji dešava.

Kao posledicu toga, nećete ni poboljšati stanje u njoj.

Otkuda ovakva organizacija?

Klasična organizacija

Funkcionalna organizacija

Klasičnu organizacionu šemu poznajete. Sigurno ste dosta vremena potrošili prepravljajući je. Otkuda baš takva organizacija?

godine u SAD su se sudarila dva putnička voza. Ovo je označilo novu eru u menadžmentu. Do tada, industrijalizacija u Evropi i SAD još uvek nije dobila u pandan u menadžmentu. Menadžment je bio isti kao i vekovima pre toga: proizvođači su pravili svoje proizvode i menjali ih za proizvode drugih proizvođača. Menadžer je ujedno i proizvođač, majstor, koji ima šegrte koji mu pomažu. Kvalitet proizvoda strogo kontrolišu gilde. Primenom uglja kao goriva (prvo u Engleskoj) se pojavljuje i masovna proizvodnja. Masovna proizvodnja znači i tržište. Proizvođač tekstila sada može da bira: da sedi pred prodavnicom i prodaje svoju robu, ili da angažuje inženjere za proizvodnju mašina i krene na masovnu produkciju.

U tom trenutku su inovatori činili manjinu. Danas zanatlija više nema.

Pojavila se nova paradigma, koja je bila vrlo traumatična za tadašnje vlasnike zanatskih radnji: kako voditi veliku organizaciju?

U to vreme, sem vojske i crkve, nije bilo nikakvih pandana. Prva koja se srela sa ovim problemom je bila železnica. Kako sa geografskog aspekta (veliko područje), tako i sa aspekta kompleksnosti (više vozova u različitim pravcima na istoj pruzi).

Kao i uvek, probalo se sa onim što je postojalo, krpilo se, dodavalo, menjalo. Sadašnja moderna reč za to je transformacija. I, naravno, desio se taj sudar 1841. godine. Rezultate je komisija koja je dala predlog organizacione strukture, umnogome slična organizaciji pruske armije. Osnovne karakteristike su:

Postojanje centralizovanih jedinica koje predvode “menadžeri”
Funkcionalna raslojenost (na sektore)
Lanac komandovanja, jasna hijerarhija
Jasne definicije odgovornosti za svaku osobu u strukturi

Odatle je proisteklo 6 osnovnih principa administracije (Daniel McCallum, tadašnji predsednik Erie Železnica):

Jasna raspodela odgovornosti.
Dovoljno ovlašćenja da se te odgovornosti sprovedu, kao i da te odgovornosti budu realne (da odgovaraju ovlašćenjima i mestu u organizaciji).
Način na koji se može proveriti da li se odgovornosti ispunjavaju.
Velika ažurnost u obaveštavanju kada god dođe do odstupanja od odgovornosti, tako da se odstupanja mogu odmah korigovati.
Informacije koje se svakodnevno prikupljaju, ne smeju da umanje autoritet ili uticaj nadređenih kod svojih podređenih.
Ovakav sistem, kao celina, ne samo garantuje da će greške biti otkrivene, već će biti i jasno ko je kriv.

Tako ispada da je fundamentalna premisa organizacije kakvu danas uglavnom poznajemo, da je glavni uzrok svih problema neispunjavanje zadataka, odnosno “odstupanje od odgovornosti”. Ukoliko se nešto ne uradi, vrlo brzo se na šemi vidi ko je kriv, i on snosi posledice.

Vojnički uticaj u ovakvoj šemi je više nego očigledan: glavni propagatori (nazvaćemo ih prvim konsultantima) su bili upravo penzionisani oficiri. Samo u vojnim školama se moglo učiti o upravljanju velikom organizacijom

Menadžment rezultatima

Ova era, od sredine 19. veka, može se nazvati “menadžment rezultatima”. Menadžment rezultatima je uređenje organizacije kada ne postoji mogućnost da se direktno radi sa ili upravlja drugima, te se funkcionisanje organizacije bazira na odgovornosti za rezultate. Tokom 1950-tih, menadžment rezultatima je preformulisan u menadžment ciljevima (MBO, Management by Objectives).

Menadžment ciljevima

Sistem evaluacije performansi, koji postavlja ciljeve zaposlenom i sudi o performansama samo na osnovu toga da li su ciljevi ostvareni, bez obzira na druge aspekte, npr metode ili stil menadžmenta.

Menadžment ciljevima nije mnogo napredovao od menadžmenta rezultatima. Napredak je utoliko što se kod menadžmenta rezultatima očekuje da ostvarite ono što je predviđeno da uradite, a kod menadžmenta ciljevima da ostvarite ono što je rečeno (ako baš hoćete, planirano) da uradite. U oba slučaja je irelevantno da li to možete da uradite. Jednako ste krivi ako to ne učinite.

Sa današnjeg aspekta je jasno šta nije u redu. Ali pre 200 godina to je bio veliki napredak. Nažalost, neki još nisu uvideli da je vreme za promene

Japanska filozofija

Japanska filozofija se vezuje za dr Deminga, ali i za radove mnogih istaknutih mislilaca (Shewart, Ishikawa i dr). Nadalje ćemo se referencirati na ovaj pristup kao na Demingovu filozofiju, ali ona uključuje mnogo više.

Japan je bio vrlo zatvorena i izolovana sredina, sve dok 1853. godine nije izbio trgovinski rat sa SAD (koji i danas traje). Tada je američki ratni brod u tokijskoj luci zapretio da će bombardovati grad ako se ne otvori za američku trgovinu. Tada su morali da se promene.

Kako je Deming uopšte došao u Japan? Krajem 1940-tih, general MacArthur je predvodio okupacione snage u Japanu. Imao je potrebu za velikim brojem kvalitetnih i jeftinih radio prijemnika da bi komunicirao sa lokalnim stanovništvom. Japanci nisu umeli da proizvedu jeftine i kvalitetne radio prijemnike. Stoga su dovedeni inženjeri iz Wester Electronic-a da obuče Japance. Predlog tih inženjera je bio da W. Edwards Deming (tadašnji učenik W. Shewart-a) dođe i održi predavanja o kontroli kvaliteta.

Deming i drugi su tokom drugog svetskog rata držali predavanja o statističkoj kontroli kvaliteta (SQC) za 35000 inženjera. Posle rata je nestao iz američke industrije. Zašto? Deming je rekao da je njegova najveća greška što je o SQC pričao onima koji proizvode, a ne onima koji upravljaju.

Već posle mesec dana od dolaska u Japan, Deming je držao predavanje za predstavnike 21-dnog vodećeg preduzeća u Japanu – 80% vrednosti kapitala. Kasnije je još godinama dolazio, ali sve što je bitno rečeno je još tada. Osnova Demingove filozofije upravljanja organizacijom je izražena kroz 6 premisa:

Tržište je globalno. Razmišljajte o svom mestu na svetskom tržištu. Mora da postoji zajednički jezik kada se govori o kvalitetu i zajednički standardi o kvalitetu
Kupac je presudan. Razvijajte dugoročne odnose sa kupcem. Kontinualno izgrađujte svoje znanje o potrebama kupca kada razvijate i proizvodite svoj proizvod.
Kvalitet određuju menadžeri. Kvalitet proizvoda odgovara potrebama kupca. Proizvodi moraju biti uniformni, konzistentni i pouzdani. Kvalitet proizvoda ne može biti bolji od namera i specifikacije menadžmenta. Kvalitet je rezultat vođstva menadžmenta.
Proizvodnja je sistem. Isporučilac je Vaš partner. Načinite isporučioca delom sistema. Kupac je deo sistema, najvažniji deo sistema. Statistička kontrola kvaliteta mora da se primenjuje u celom sistemu.
Lančana reakcija. Ako poboljšate proizvod i proces, troškovi će se smanjiti, a Vi ćete osvojiti tržište boljim kvalitetom i nižim cenama, čime čuvate svoje mesto na tržištu i obezbeđujete posao ljudima.
Posmatrajte celu državu kao sistem. I okruženje je deo sistema. Mora da postoji klima poverenja i kooperacije. Zajedničko opredeljenje za kvalitet, poverenje i kooperaciju. Tako će svako biti na dobitku.

Promena menadžmenta je rezultovala promenom Sistema

Japan nije umeo da napravi jeftine i pouzdane radio-aparate. Par decenija kasnije je sinonim za pouzdanu i jeftinu elektroniku. Kako? Promenio se menadžment, promenili su sistem.

TQC (Total Quality Control) i filozofija koja ga prati je ono što je promenilo Japan, i ono što čini novu osnovu menadžmenta. Često se koristi i akronim TQL (Total Quality Leadership) – deo odgovornosti najvišeg menadžmenta u TQC, što ćemo i mi učiniti. Kvalitet je sve. Kvalitet je opredeljenje menadžmenta da ispuni zahteve kupca. Kvalitet nije sposobnost zaposlenih da ispune zahteve menadžmenta.

Kvalitet je opredeljenje menadžmenta da ispuni zahteve kupca.

Kvalitet nije sposobnost zaposlenih da ispune zahteve menadžmenta.

Nova organizacija

Ako sada pitate koja je to nova organizacija i očekujete novu organizacionu šemu, grešite. Problem nije u šemi, odgovornosti, ljudima. Problem je u sistemu. Ne postoji nova organizacija, postoji novi menadžment. Menadžment koji razmišlja o sistemu, ne samo o jednom njegovom aspektu.

Nove kompetencije menadžmenta

Menadžment ne treba da se bavi organizacijom.

Ako menadžment ne treba da se bavi organizacijom, čime onda treba da se bavi?

Menadžment treba da se bavi funkcionisanjem Sistema.

Nešto što se površno prihvati je moda. Ta moda, kao i svaka druga, je prolazna. A moda je samo jer nismo nikada prešli u B fazu krive učenja transformacije.

A šta je rezultat mode? Fraze:

Moramo da povećamo ovlašćenja zaposlenima
Moramo da ih stavimo u timove
Moramo da ih stavimo u samostalne grupe
Moramo ih motivisati
Moramo ih stimulisati
Moramo ih učiniti odgovornima
Moramo da im izvršimo reinženjering

Sve ove fraze su sjajan način kako da i najbolji napor upropastite. Najgore je to što time zavaravate sebe. Na taj način gubite iz vida značaj sistema, na uštrb svakodnevne proizvodnje. Da bi razumeli sistem, morate razumeti sledeće.

Svi oni zaposleni, koje ste ovlastili, stavili u timove, motivisali, stimulisali, načinili odgovornima, redizajnirali; svi oni ne mogu da kompenzuju disfunkcionalni system.

Ako sistem dobro funkcioniše, ovo su samo njegova lepa spoljašnjost.

Ako sistem ne funkcioniše dobro, sve ovo su samo prazne fraze.

U dobro uređenom sistemu, radnik može da bude ponosan na svoj rad, od vrha, do dna. Ako svi možemo da radimo zajedno, kreiraćemo i prijatno mesto za rad. Sve ove fraze neće doprineti ponosu i radosti rada, već samo cinizmu i otporu.

Stare kompetencije

Dakle, menadžment, a pre svega menadžer, mora da se menja. Ako želimo da diskutujemo o novim kompetencijama menadžera, da vidimo prvo stare:

Snaga. Samo snažni rukovodioci mogu da kontrolišu radnu snagu, prisiljavajući je da radi ono što inače ne bi.
Motivator. “Mekša” strana “snage” je da inspiriše zaposlene da rade dobro. Kombinacija štapa i šargarepe.
Odlučnost. Da brzo donese odluke u odsustvu kompletnih informacija.
Dobar šef zna šta hoće i tvrdoglavo će to sprovesti u praksu.
Dobar šef je samouveren. Ne pokazuje znake slabosti ili neznanja, čak ni da njegovi ljudi gaze preko njega.
Orijentisan prema rezultatu. Šef je odgovoran da se dostigne kvota. Dobar šef dobro određuje norme. Maksimizovati profit i smanjiti troškove.
Orijentisan na zadatak. Menadžer brine da su svi zaposleni i da svi nešto rade. Ljudi ne vole da rade, i ako se ne kontrolišu, zabušavaju. Šef je njihova savest.
Integritet i diplomacija. Dobar šef kombinuje snagu sa taktom i prijaznošću. Poštenje, integritet, ali tako da se vidi da će reagovati ako stvari krenu van kontrole

Nove kompetencije

Novi menadžer ne može da radi na stari način. Menjaju se njegove kompetencije, njegova uloga u organizaciji,

Šest novih kompetencija menadžera su:

Sposobnost da se razmišlja o sistemu i posedovanje znanja da se sistem predvodi.
Sposobnost da se razume varijacija u radu, tokom planiranja i rešavanja problema.
Razumevanje kako se uči, razvija i poboljšava, kako se stvarno poboljšava proces.
Razumevanje ljudi i zašto se ponašaju na način kako se ponašaju.
Razumevanje međuzavisnosti između sistema, varijacije, učenja i ponašanja ljudi. Razumevanje kako jedno utiče na drugo.
Davanje vizije, značenja, smernica i fokusa organizaciji.

Lean organizacija

Lean organizacija se definiše kao organizacija koja je orijentisana ka kupcu, posvećena je kontinuiranom poboljšanju i ima efikasnu infrastrukturu, kulturu koja oseća otpor prema rasipanju i žestoku posvećenost savršenstvu. Lean organizacija dosledno ispunjava ili prevazilazi sve njene mere ključnih uspeha. Ona ulaže u svoje resurse samo tamo gde postoji jasna finansijska prednost (Stoiljković, 2013).

U mnogim slučajevima mnogi ljudi povezuju Lean sa smanjenjem radne snage ili osećaju da se to odnosi samo na proizvodno okruženje. Lean koncept zahteva od nas da pogledamo pet Lean principa koje su uveli Womack i Jones u knjizi o Lean Thinking (James P. Womack, Daniel T. Jones, 1996.). Lean razmišljanje može da se objasni razlikom između optimiste, pesimiste i Lean mislilaca.

Lean organizacija razume vrednost za kupca i fokusira se na njene ključne procese da ih kontinuirano poboljša. Krajnji cilj je da se obezbedi savršena vrednost za kupca kroz savršen proces stvaranja vrednosti koji ima nula rasipanja. Da bi se to postiglo, potrebno je Lean razmišljanje koje menja fokus menadžmenta od optimizacije odvojenih tehnologija, sredstava i vertikalnih odeljenja na optimizaciju toka proizvoda i usluge kroz ceo tok vrednosti koji protiče horizontalno kroz tehnologije, sredstva i odeljenja, do kupaca.

Na slici ispor prikazan je model Lean organizacije.[1] Prema ovom modelu Lean organizacijaizgrađuje kulturu kontinuiranog poboljšanja i zajedničkog rešavanja problema od usklađivanja svrhe, procesa, ljudi i redovno vežbanje naučne metode PDCA – Plan Do CheckAct.Lean organizacija se fokusira na tri ključne oblasti: – ljudi, proces i svrha (misija). Usklađivanje navedenih ključnih oblasti stvara temelj za Lean organizaciju.

Lean organizacija

Svrha

U ovom segmentu Lean organizacija obezbeđuje da sve funkcioniše, pojedinci i sistemi rade zajedno da isporuče pravu vrednost za kupce, a takođe stvara dugoročnu konkurentsku prednost i trajne poslovne rezultate. Sistem menadžmenta saopštava strateške ciljeve i ostvaruje vertikalno i horizontalno usklađivanje da podrži strategiju. Izazovi organizacije usmereni su u realizaciju Lean transformacije i metoda koje se bave tim izazovima.

Proces

Da bi dobili prave i održive rezultate u bezbednosti, kvalitetu, ceni, isporuci i moralu, Lean lideri i agenti promene moraju da koriste Lean alate kao deo većeg Lean sistema upravljanja. Kada je u pitanju proces Lean organizacija se fokusira na:

Stabilnost, tok, nivelisanje, vučenje, standardni rad
Rasipanja, vrste rasipanja i kontinuirano uklanjanje rasipanja
Tokove vrednosti i mapiranje toka vrednosti kao alat kontinuiranog poboljšanja
Vizuelnu organizaciju i kako da upravlja vizuelnim sistemima

Ljudi

U središtu Lean koncepta je sistem zasnovan na ljudima. Uspeh bilo koje Lean transformacije zavisi od angažovanja svakog zaposlenog u procesu kontinuiranog poboljšanja poslovanja. Svi zaposleni moraju biti spremni i sposobni da reše sve složene probleme. Oni prolaze obuke iz Lean koncepta i Lean alata. Takođe izučavaju nove načine razmišljanja i ponašanja rukovodstva koje podržava razvoj kulture kontinuiranog poboljšanja. Zaposleni uče PDCA (Plan – planiraj, Do-uradi, CHECK – proveri, ACT – deluj) ciklus kao disciplinu koja drži sve organizacione procese zajedno i poboljšava ih na kontinuiranoj osnovi: