Ovde se navode neke od koristi koje su ostvarile pojedine državne i lokalna uprave, kao i organizacije širom sveta.
Neki od rezultata u državi Ohio od januara 2011. do oktobra 2013. godine:[1]
- Projekti: Više od 160 projekata poboljšanja
- Događaji: Više od 50 jednonedeljnih Kaizen događaja
- Poboljšanje toka vrednosti: U proseku, vreme procesa i broj koraka u procesu smanjeno za više od 50%
- Interna stručnost: 170 ljudi sa certifikovanim zelenim pojasom i crnim pojasom
- Brža usluga: Smanjeni milioni sati kumulativnog vremena koje građani i preduzeća provode čekajući na vladine usluge
- Uštede: Više od $150 miliona projektovane godišnju uštede
Još neki od rezultata realizovanih Lean projekta u ministarstvima u državi Ohio:[2]
- Ohio ministarstvo za medicinsku pomoć siromašnima
- Broj koraka procesa smanjen sa 340 na 50, 85% smanjenje
- Novi proces obrazuje korisnike i komunicira sa agencijama koje pružaju uslugu odmah
- Ohio korisnici medicinske pomoći za siromašne će dobiti medicinske usluge 10 dana brže
- Novi proces će identifikovati dodatnih 9.000 korisnika godišnje, koji mogu biti preusmereni na prikladniju i poželjniju kućnu negu
- Ukupno projektovane uštede $ 118 miliona
- Ohio ministarstvo za transport
- Smanjen broj koraka procesa od 61 do 11
- Eliminisano 9 fiskalnih godina zaostalih poslova
- Troškovi za obradu zapisa smanjeni od $ 705 na $ 1
- Zapisi će biti bezbedniji, lakši da se nađu i održavaju
- Ohio ministarstvo za javnu bezbednost
- Smanjen broj koraka procesa za 33%
- Analiza vremena obavljanja posla projektovana da se poboljša od 83 na 14 dana
- Identifikacija oduzetih droga će biti brža, potencijalno poboljšanje stope presuda
- Ohio ministarstvo trgovine – Polaganje prava na neidentifikovane fondove i proces plaćanja
26-30. avgust 2013.
- Eliminisano 126 koraka u procesu – od 154 na 28, smanjenje za 82%
- Smanjen broj tačaka za donošenje odluke od 36 na 3 (92% smanjenje)
- Smanjen broj tačaka rasipanja od 35 na 1 (97% smanjenje)
- Vreme od podnošenja zahteva za provere smanjeno od 105-162 dana do projektovanih 14-22 dana
- Ušteda direktnih troškova $ 208.000 po eliminisanju štampanja i poštarine
- Građani Ohio, koji imaju neidentifikovana sredstva, primiće svoj novac i do 150 dana brže
- Ohio ministarstvo za administrativne usluge – Proces nabavke robe na tržištu
29. juli – 2avgust. 2013.
- Broj koraka procesa smanjen od 90 na 19, smanjenje 78%
- Broj tačaka donošenja odluke smanjen od 17 do 6, smanjenje 64%
- Eliminisano 98 identifikovanih tačaka rasipanja u procesu
- Vreme od podnošenja zahteva za prijem porudžbine za nabavku smanjeno od 30 dana do 7 dana u proseku
- Projektovana godišnja ušteda od najmanje $ 67.000 u smanjenim troškovima papira za učešće agencije
- 171.000 projektovanih sati osoblja biće na raspolaganju za rad koji dodaje vrednost
- Ohio državne agencije će obraditi narudžbenice 77% brže, što dovodi do brže isporuke robe koje se koriste za svakodnevne poslove
- Ohio ministarstvo rada i porodičnih usluga – Audit procesa usaglašenosti kako bi se osiguralo da poslodavci plaćaju ispravnu naknadu osiguranja za nezaposlenost
Evo nekih primera koristi koje su dobile lokalne samouprave iz primene Lean:[3]
- Pokrajina Peoria, Ilinois, je saopštila da je produktivnost osoblja za izdavanje građevinskih dozvola poboljšana između 50 i 100 odsto. Slični rezultati su saopšteni nakon što je primenjen Lean na proces zapošljavanja i proces održavanja sastanaka odbora.
- Grad Conroe, Teksas, imao je za cilj da ugradi Lean kulturu u organizaciju. Odabrani članovi osoblja su obučeni za Lean koncepte, a održano je i nekoliko Lean događaja. Članovi osoblja koji su bili prvi obučeni, obučili su drugo osoblje. Ovi napori su rezultirali u uštedi od $ 2 miliona u kombinovanim realnim dolarima u budžetu zajednice od $ 42 miliona dolara i $ 14,7 miliona dolara budžeta preduzeća.
- Pokrajina McHenri, Ilinois, je koristila Lean za njen proces obrade propisa. Lean je smanjio interno vreme obrade za 73 odsto, bez potrebe ulaganja u nove tehnologije. Neprekidna poboljšanja se očekuju od tehnoloških ulaganja.
- Grad Palm Bay, Florida, ostvario je koristi od Lean za svoj proces fakturisanja komunalnih usluga, uključujući smanjenje vremena čitanja brojila (procenjeno izbegavanje troškova rada od $ 12.000 godišnje), smanjenje ponovnog čitanja brojila za fakturisanje od 70 odsto, dozvoljavajući da se uplate prikupljaju na terenu (procenjena naknada od 60 sati rada u šest meseci perioda) i eliminisanje štampanja i slanja obaveštenja novih opomena (ušteda od $ 33.000 godišnje).
Uvođenjem Lean u zdravstvenom sistemu Saskatchewan dramatično su opale zalihe lekova i medicinskog materijala, odnosno uklonjeno je jedno od 8 velikih rasipanja. Rezultati prikazani na narednoj slici ispod najbolje govore o uspešnoj primeni Lean koncepta.
Smanjenje zaliha posle uvođenja Lean koncepta
Pediatric surgeons at Seattle Children’s utrkuje se da izvrši zahvat u svom novom Bellevue Clinic and Surgery Center u cilju postizanja efikasnog toka pacijenata, porodice i tima za pružanje nege. Vreme koje nije operativno, definisano kao vreme kada su zavoji stavljeni pacijentu A da poboljšaju vremena zaseka pacijenta B, je 50% manje nego za slične poslove obavljene u glavnom centru kampusa hirurgije (primenjen Lean alat SMED). Operacije počinju kao što je planirano u 99% vremena. Više od 90% pacijenata i porodice daju Bellevue Surgery Center 9 ili 10 ocenu za ukupnu brigu. ThedaCare, Wisconsin – baziran integrisani zdravstveni sistem, smanjio je bolničke ukupne troškove nege za 25%, dok istovremeno poboljšava zadovoljstva pacijenata do blizu 100% bolesnika koji ocenjuju njihovu negu sa 5 od 5. Za 5 godina rada nije bilo nikakvih grešaka izmirenja lekova za pacijente u jedinicama bolnice koje opslužuju timovi za negu, koji uključuju farmaceuta. Osoblje odeljenja otorinolaringologije u Christie Clinic in Champaign, Illinois, počinje svaki dan sa ćaskanjem oko identifikacije problema i diskutiju se moguća rešenja. Dnevni ritam okupljanja, koji uključuju lekare, poboljšalo je interne komunikacije i timski rad. Za manje od 1 godine nakon otpočinjanja okupljanja, vreme čekanja je smanjeno za 28%, kapacitet odeljenja poboljšan za 10% bez povećanja računa, a zadovoljstvo pacijenata je povećano sa 4,3 na 4,7 na skali od 5 poena. Liderstvo okupljanja rotira nedeljno među osobljem odeljenja.[4]
Mayo Clinic pokušava da promeni trenutak nege, potreban je dodir lekara sve vreme, da obezbedi najbolju negu. Oni koriste Lean koncepte da promene 95% vremena kada pacijent nije u lekarskoj ordinaciji, kada ih ne vidi ili im ne pruža negu … a to je 95%, gde oni imaju priliku da poboljšaju. Tačka u kojoj su lekari spremni da prihvate (Lean) je kada shvate koncept koji eliminiše rasipanje na način kako trenutno rade.
Neki od rezultata koje je ostvarila Mayo Clinic daleke 2007. godine su:[5]
- Koraci procesa smanjeni od 16 na 6;
- Vreme kliničke nege (vreme kontakta sa lekarom) povećano je sa 240 minuta na 285 minuta;
- Vreme čekanja (od zahteva za pregled do završne konsultacije pre nege), palo je sa 33 dana na 3 dana, smanjenje od 91%;
- Kvalitet tokom radnog vremena (ne kvalitet pružene nege, već procenat vremena da je sav materijal na raspolaganju svima, blizak osoblju ili lekaru, da nastavi sa svojom ulogom) porastao je sa 5% na 65%;
- “Hoćete da dobijete taj prvi poziv “, kaže dr Ting. “Zato smo želeli da rezervišemo vreme, jer je to bio najteži problem – zakazan sastanak sa lekarom. Sve ostalo smo mogli ispuniti – vaš eho, vaš stres testa, vaš laboratorijski nalaz – zasnovano na potrebi “Kao rezultat novog pristupa dostupnosti lekara, stopa ispunjenja lekara se povećala od 70% na 92%, što znači Mayo optimizuje svoj cenjeni resurs i koristi ljudski potencijal (eliminiše jedno od 8 velikih rasipanja).
ThedaCare je zajednica zdravstvenog sistema u državi Wisconsin koja se sastoji od pet bolnica, ThedaCare Physicians, ThedaCare Behavioral Health, ThedaCare At Work & ThedaCare At Home. Postoji preko 20 klinika.[6]
Pre više od jedne decenije je ThedaCare započela Lean putovanje, zdravstveni sistem Appleton, na čelu sa dr Dean Gruner, je učinio zdravstvenu negu efikasnijom, i u isto vreme ispunjavajući potrebe pacijenata i pružajući najbolji kvalitet nege. Sve u svemu, ThedaCare je primenom Lean praksi uštedeo oko $ 20 miliona u tim prvim godinama.
2002. godine, tokom posete proizvodne kompanije Ariens Co, direktor ThedaCare Dr John Toussaint je imao ideju: preduzeti Lean proizvodne tehnike da učini svoje objekte u blizini Brillion, Vis, produktivnijim i primeniti ih na zdravstvenu negu u susret potrebama kupaca povećanjem dostupnosti nege visokog kvaliteta.[7]
Koristeći Lean tehnike, ThedaCare gleda na svaki deo iskustva pacijenta od poziva do poseta urgentnom odeljenju. Tako s skratili vremena čekanja, poboljšali negu pacijenta, stvarajući bolje iskustvo pacijenta po nižoj ceni.
Od početka implementacije Lean koncepta ThedaCare društveni zdravstveni sistem u severoistočnoj državi Wisconsin, teži da stvori tržište zdravstvene nege koje nagrađuje isporučioce usluga za isporučivanje vrednosti. ThedaCare koristi Lean metod poboljšanja da izgradi okvir u kome lideri u zdravstvu i osoblje postaju oni koji rešavaju svakodnevne probleme. ThedaCare je eksponencijalno smanjila greške, poboljšala ishode za pacijente, eliminisala rasipanja i uklonila desetine miliona troškova, bez otpuštanja. Ovo iskustvo iz prve ruke pokreće ThedaCare centar da podeli ove nalaze sa drugim bolnicama i pružaocima zdravstvenih usluga.
Neke od koristi uvođenja Lean u ThedaCare su:
- Vreme za kompletiranje kliničke papirologije o prijemu smanjeno je za 50%.
- Skraćeno vodeće vreme na intenzivnoj nezi, od pojave bolova u grudima do kateterizacije od 91 min na 37 min.
- Smanjeno vreme čekanja pacijenata za ortopedsku hirurgiju, od 14 nedelje na 31 sat (od prvog poziva do operacije).
- Seattle Childrens je izbegla $200 miliona u kapitalnom rashodu oslobađajući kapacitet kontinualnim poboljšanjem procesa, primenom Lean
Više detalja o koristima koje su ostvarile organizacije širom sveta može se videti u knjizi LEAN TRANSFORMACIJA SRBIJE, autora prof.dr Vojislava Stoiljkovića.
[1]http://www.lean.ohio.gov/Portals/0/docs/info/LeanOhio_InfoKit_Results.pdf
[2]http://lean.ohio.gov/Portals/0/docs/info/kaizen_event_summary_table.pdf
[4]http://www.mayoclinicproceedings.org/article/S0025-6196(12)00938-X/fulltext
[5] http://www.isosupport.com/newsletters/rr_news/ISG_rr_2007_12_1.pdf
[7]http://www.thedacare.org/About-Us/ThedaCares-Improvement-Journey.aspx