Kreiranje Kaizen razmišljanja

Uspešni lideri u svetu uče svakog dana najmanje 1 sat. Oni na učenje gledaju kao na vežbanje. Baš kao što čovek treba svakog dana da uzme minimalne preporučene doze vitamina ili da vežba za zdraviji život, trebalo bi da posvete bar malo vremena učenju. Dugoročni efekti neučenja su podjednako štetni kao dugoročni efekti nepostojanja zdravog načina života. U tom smeru bi trebalo razmišljati. Da bi se kreiralo razmišljanje po Kaizenu, neophodno je da svaki pojedinac nadgrađuje svoje znanje čitanjem, učenjem i vežbanjem.

Jedna od oblasti koja treba da privuče pažnju top menadžera, stručnjaka iz svih oblasti, ali i pojedinca, jeste učenje o Lean konceptu i Kaizen metodi.

Aprila 2014. godine Siepa je raspisala i objavila JAVNI POZIV ZA UČEŠĆE U ”KAIZEN PROGRAMU”.[1] Ovim pozivom Siepa je želela da, u saradnji sa stručnjacima iz Japana, podrži „Razvoj konkurentnosti kroz poboljšanje efikasnosti proizvodnih procesa i poslovanja.” Ovaj poziv je predviđao da se uključi 18 malih i srednjih preduzeća. Nakon detaljne analize podnetih prijava i poseta preduzećima koja su aplicirala za učešće u „Kaizen programu“, odabrano je 12 kompanija koje će biti uključene u program.[2]

„Kaizen program 2014/2015“ realizovan je u periodu od 10 meseci u vidu obilazaka i konsultacija u 12 srpskih kompanija, u cilju prenošenja znanja i najboljih praksi iz Japana.
„Najviše rada uloženo je u implementaciju tzv. „5S“ sistema – poznatog visokoefikasnog japanskog metoda za poboljšanje organizacije radnog prostora i podsticanje zaposlenih na to, da samoinicijativno unapređuju ličnu i kolektivnu radnu efikasnost.

U mnogim kompanijama, učesnicama programa, značajno su smanjeni gubici vremena u proizvodnji (usled kvarova mašina, nedostatka alata i materijala), a omogućena je i znatno brža edukacija novozaposlenih u fabrici i njihovo uključivanje u poslovanje“.[3]

Ovo je bio dobar pokušaj da se primeni Kaizen pristup u realizaciji nekih od Lean alata. Postavlja se pitanje da li je ostvarena održivost postignutih rezultata, odnosno da li se zaustavilo na prva 3S ili je uvedeno 4S – standarizovati i 5S – održati.

Autor priloga je imao priliku da 2016. godine bude u jednoj od kompanija koja je učestvovala u „Kaizen programu 2014/2015“. Koja su zapažanja? Stanje se mnogo vremena pre posete vratilo verovatno na početno stanje, kakvo je bilo pre realizacije navedenog programa. Nije potrebno ulaziti u detalje, jer je to bilo jasno na prvi pogled. Vlasnik i zaposleni su i dalje pričali sa oduševljenjem o Kaizen metodi i 5S, ali sve to nije moglo da se vidi u pogonu. Postavlja se pitanje zašto se to desilo? Jasno je da su imali vrsne učitelje iz Japana koji su im prenosili znanje o Kaizen metodi i Lean alatu 5S i iskustvo iz uspešnih kompanija. Problem je upravo u onome na čemu počiva Kaizen, u kontinuiranom poboljšanju. Čim su otišli Japanci, a pošto još nije bio kreiran Kaizen pristup kod menadžera i zaposlenih, vrlo brzo su se vratili na stari način rada. Oni su i dalje sa žarom govorili o Kaizen metodi i 5S, čime su želeli da pokažu da i njihove kompanije znaju za Lean koncept i da ga uspešno uvode. Nažalost, to je velika zabluda koja im onemogućava da „nauče da vide“.

Proces kreiranja Kaizen razmišljanja

Lean nije alat. Lean je u glavi i srcu zaposlenog. To je način kako prilazite svom poslu, kupcima, isporučiocima i procesima. Zato treba početi kao onaj Lean učenik koji uči za Lean praktikanta i na kraju diplomira Lean, što će dovesti do toga da postane Lean mislilac.

• Učenik koji uči Lean: Razumeti osnovne koncepte Lean (na primer, rasipanje, Lean principe, rešavanje problema, menadžment promenama, 5S i vizuelna organizacija).
• Lean praktikant: Primeniti osnovne koncepte u vašoj organizaciji i nastaviti sa složenijim Lean konceptima (na primer, Kaizen, Kanban, 5S, SMED itd.)
• Lean mislilac: Realno posmatra situaciju iz Lean perspektive, premešta se dalje od jednostavnih alata.

Napredovanje od Lean učenika do Lean mislilaca prolazi kroz kreiranje Kaizen razmišljanja (slika 1).[4]

Slika 1 Kaizen naspram pune Lean implementacije

Najveći broj konsultanata voli da počne sa 5S. 5S je vrlo brz i jednostavan način da se naprave lepe šarene promene koje impresioniraju osobu na vrhu koja plaća račun (i koja takođe često ima malo veze sa pogonom). Čišćenje i obeležavanje pogona obično traje samo dok je prisutan konsultant. Nemogućnost da se to i kasnije održi više ne predstavlja problem za  konsultanta, već za klijenta (tj, za vas!).

Realizacija 1S-3S je laka i može da izgleda veoma dobro, ali je mnogo teže je održati. Često traje samo dok je konsultant tu. Prelazak na 1S-3S a da zaposleni, a posebno članovi tima za poboljšanje, ne vide širu sliku i prilike da i sami doprinesu boljem radu kompanije, čini se da je lakši put, ali je POGREŠAN. Pogrešan je iz dva razloga: prvi – ne dovodi do trajnih i održivih rezultata, drugi – zaposleni vremenom uvide da se ništa nije promenilo i spremnost da prihvate neke naredne promene biće daleko manja zbog doživljenog razočarenja.

Prvi korak u kreiranju razmišljanja po Kaizen metodi je formiranje multidisciplinarnog tima koji imenuje menadžment i dodeljuje rešenje svakom članu tima. Tim treba da dobije čarter od menadžera. Čarter je pisani dokument u kome je naznačen naziv Lean projekta, npr. „Poboljšanje procesa XXX.“[5] Pored naziva Lean projekta čarter sadrži sledeće:

• Misiju projekta i granice procesa – početak i kraj
• Planirane rezultate na projektu, npr. smanjenje vodećeg vremena za 30%, smanjenje zaliha za 40% itd.
• Opis trenutnog stanja procesa i problemi koji su uočeni i koji dovode do rasipanja
• Specifične rezultate na projektu – karta početnog stanja procesa primenom SIPOC modela; karta toka vrednosti sadašnjeg stanja; karta toka vrednosti budućeg stanja; radni list analize prevencije ispada kako biste obezbedili izbegavanje greške u bilo kojoj promeni procesa; obučavanje novog osoblja za nove standarde; Implementiranje 5S program; kreiranje dokumenta standardnog rada; nadgledanje promene (i prilagoditi ako je potrebno), kako bi se osigurala kontrola promena i održavaje tokom vremena, …
• Očekivani obim / Pristup / Aktivnosti podrazumeva: obim ovlašćenja tima i fokus na proces; promene tokom događaja treba da odobri vlasnik procesa i menadžer odgovarajuće jedinice itd.
• Faktore usaglašavanja sa strategijom koji mogu da obuhvate: efikasnost (smanjeno vreme trajanja procesa – vodeće i vreme ciklusa, smanjeno nepotrebno kretanje, eliminisanje nepotrebnih aktivnosti i transportovanja, smanjenje zaliha, smanjenje grešaka …)

Kada članovi tima za poboljšanje, a i ostali zaposleni, preko informacija o realizaciji Lean projekta, koje se objavljuju na OGLASNOJ TABLI, dobiju širu sliku i vide prilike koje se pružaju za poboljšanje uslova rada i uspeha kompanije, treba započeti njihovo upoznavanje sa osnovama Lean koncepta. Obuke treba da budu „JUST IN TIME“. To znači obuka u trajanju do 45 minuta, a onda primena naučenog u realnim uslovima. Članovi tima, pošto se upoznaju sa osnovnim Lean principima i sa 8 velikih rasipanja koja se javljaju u procesima, obučavaju se za primenu SIPOC modela i, zajedno sa konsultantom snimaju proces takav kakav jeste, a koji je predmet poboljšanja. Pošto su snimili kartu procesa, na kojoj se vide aktivnosti, ljudski resursi, dokumenta i ostalo, članovi tima dobijaju formulare i zadatak da u njima navedu neko od 8 rasipanja koja su zapazili u aktivnostima u kojima rade. Takvo angažovanje članova tima stavlja ih u poziciju da su oni „važni“ i pruža im priliku da ukažu na ono što im je godinama otežavalo rad i smanjivalo njihovu efektivnost i efikasnost.

Pošto su identifikovali rasipanja u aktivnostima procesa koji je predmet poboljšanja, članovi tima se upoznaju (opet ne duže od 60 minuta) sa nekim od Lean alata koji bi mogli da se primene da se smanje rasipanja koja su oni uočili. Nakon obuke, članovi tima dobijaju formular u kome treba sami da identifikuju Lean alate koje je najbolje primeniti da se smanji ili ukloni neko od rasipanja koje su oni identifikovali. Na taj način se članovi tima „pridobijaju“ i oni postaju agenti promene koji prenose priču kolegama na radnom mestu. Tako počinje da se kreira razmišljanje po Kaizen metodi – zaposleni počinju da vide i da razmišljaju koji bi od Lean alata mogli da primene za smanjenje i uklanjanje rasipanja.

Ako je većina članova tima identifikovala Lean alat 5S kao alat koji treba primeniti u prvoj fazi poboljšanja procesa, sponzor na projektu (osoba iz top menadžmenta koja je zadužena sa saradnju sa timom za poboljšanje), formira timove za 5S (ukoliko postoji više celina u kojima može da se realizuje 5S) i definiše im čarter.[6]

Za sve timove za 5S Kaizen događaj (ukoliko se 5S sprovodi u više jedinica) sponzor treba da pripremi čarter. Čarter za tim za 5S Kaizen događaj je dokument koji sadrži sledeće:

• Naziv tima – npr. Tim za 5S Kaizen događaj
• Sponzor tima – ime sponzora tima
• Lider tima – ima lidera tima
• Članovi tima – imena svih članova tima
• Definicija problema – npr. alati, materijali, oprema, uređaji za obavljanje nekog zadatka nalaze se na više različitih lokacija (prostorija) u radnom prostoru, te je neophodno često prenošenje potrebnog do određenih tačaka rada; u prostoru za skladištenje se nalaze oprema, alati i materijali koji nisu potrebni, a zauzimaju prostor, itd.

·   Uticaji – npr. nedostaje prostor za smeštaj opreme i materijala; gubi se vreme za traženje opreme, proveru da li je ispravna i za prenošenje na mesto korišćenja; često se gubi vreme u traženju nečega što se nalazi po ormarima, zato što nisu obeleženi i ne zna se njihov sadržaj; dolazi do rasipanja u vidu grešaka, kretanja, zaliha, transporta, čekanja, suvišne obrade, suvišne obrade, nedovoljnog korišćenja potencijala ljudi itd.·   Resursi – npr. prostorija za održavanje sastanaka, video bim, hartija, olovke itd.; crvene etikete za označavanje stvari koje nisu potrebne; trake i etikete za označavanje lokacije (vertikalno i horizontalno označavanje); sredstva i oprema za čišćenje.·   Vreme – 5S Kaizen događaj realizovati u 8 nedelja; prve tri nedelje su priprema 5S Kaizen događaja, četvrta nedelja je realizacija 5S Kaizen događaja, a naredne četiri nedelje je praćenje održanja postignutih rezultata; vreme za realizaciju 5S Kaizen događaja je obično 3 do 5 dana, zavisno od obima događaja.

 

Ako se ovako pristupi realizaciji Lean projekta koji uključuje i 5S Kaizen događaj, za manje od 3 meseca počinje da se kreira Kaizen razmišljanje . Ljudi međusobno diskutuju i počinju da vide prilike za poboljšanje. Sponzor im pomaže da savladaju prepreke i da realizuju ideje koje mogu da dovedu do korisnih rezultata za pojedinca i kompaniju.

Više detalja o samoj realizaciji 5S Kaizen događaja mogu se naći u knjizi LEAN U ZDRAVSTVU koju je objavio autor 2013. godine.

 

U Nišu, 21.07.2017.                                                   Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

 

 

 

 

 

 

[1] http://www.komoraks.co.rs/Vesti/225/01%20Javni%20poziv%20za%20ucesce%20u%20Kaizen%20programu%202014.pdf

[2] http://www.poslovnojutro.ba/details&id=64268

[3] http://www.poslovnojutro.com/details&id=72901

[4] Stoiljković Vojislav, Lean transformacija Srbije, 2015. – www.cimlss.rs

[5] Stoiljković Vojislav, Lean u zdravstvu, Despot book, 2013. – www.cimlss.rs/bazaznana/knjige

[6] Stoiljković Vojislav, Lean u zdravstvu, Despot book, 2013. – www.cimlss.rs/bazaznana/knjige