Lean transformacija u javnom sektoru

Izvod iz knjige LEAN TRANSFORMACIJA SRBIJE, Talija, 2017. (www.cimlss.rs )

Raditi istu stvar još jednom i još jednom i očekivati različit rezultat! i

Koristiti istu logiku da izađete iz nevolje koja vas je i dovela u taj položaj!

Albert Einstein

Ne možetе starim metodama da rešitе sadašnje probleme i obezbeditе opstanak u budućnosti.

Albert Einstein

Ne morate da preduzmete promenu, preživljavanje nije obavezno.

Edward Deming

Lean transformacija preduzetništva

Svet se nalazi u stalnim promenama. Ono što je do juče bila konkurentska prednost, danas postaje prepreka za dalje napredovanje. „Promenila se mapa puta za inovacije za dvadeset prvi vek. Danas je to ideja u knjizi The Lean Startup koja će pomoći u stvaranju sledeće industrijske revolucije“ kaže Steve Blank, lecturer, Stanford University, UC Berkeley Hass Business School. Na ovo dodaje Noam Wasserman, professor, Harvard Business School: „Lean Startup je osnov za preduzetnike i moraju da je pročitaju. To obezbeđuje načine da se izbegne izrada proizvoda na kome se uče greške, rigorozno ocenjivanje ranih signala sa tržišta preko potvrđenog učenja i donošenje odluke dali istrajati ili promeniti smer.“ (Eric Ries, 2011).

Autor knjige The Lean Startup kaže: „Počeo sam da tražim ideje koje bi mogle pomoći da napravim smisao mog iskustva, van preduzetništva. Počeo sam da studiram i druge industrije, posebno proizvodne, od kojih proizlazi većina modernih teorija menadžmenta. Studirao sam Lean proizvodnju, proces koji je nastao u Japanu sa Toyota Production System, potpuno nov način razmišljanja o proizvodnji fizičkih dobara. Otkrio sam da je primenom ideje Lean proizvodnje na mojim preduzetničkim izazovima – sa nekoliko promena – imao početni okvir za davanje smisla novoj praksi koju primenjujem (Eric Ries, 2011).[1]“ Ova izjava Erica Riesa ukazuje na to da je i predzentišvo prihvatilo Lean koncept da bi se transformisalo i izbeglo nepotrebna rasipanja.

Ova linija razmišljanja evoluirala je u Lean Startup: primena Lean razmišljanja u procesu inovacije. Konačno, Lean Startup ideja je postala globalni pokret. Preduzetnici su počeli formiranje lokalnih grupa da razgovaraju i primene Lean Startup ideje (http://startupcroatia.com/ http://www.leanstartup.rs/ …). Sada postoje organizovane zajednice prakse u više od stotinu gradova širom sveta. Svuda se vide znaci nove preduzetničke renesanse. Lean Startup pokret čini preduzetništvo dostupno čitavoj novoj generaciji preduzetnika, koji su gladni novih ideja o tome kako da izgrade uspešne kompanije.

Lean Startup metod je doneo nove poglede na biznis i novih pet principa (Eric Ries, 2011):

1. Preduzetnici su svuda. Ne morate da radite u garaži da budete u startup-u. Koncept preduzetništva obuhvata bilo koga ko radi u definiciji za starup: ljudska institucija dizajnirana za stvaranje novih proizvoda i usluga u uslovima ekstremne nesigurnosti. To znači da su preduzetnici svuda i Lean Startup pristup može da radi u kompaniji bilo koje veličine, čak i u veoma velikim preduzećima, u bilo kom sektoru ili industriji.
2. Preduzetništvo je menadžment. Startup je institucija, ne samo proizvod, i zato to zahteva novu vrstu menadžmenta, konkretno usmerenu ka svom kontekstu ekstremne nesigurnosti. U stvari, kao što kaže Eric Ries, „ja verujem da preduzetnik treba da bude naziv posla u svim modernim kompanijama koje zavise od inovacije za njihov budući rast.“
3. Potvrđeno – validirano učenje. Startupovi ne postoje samo da naprave novac, ili čak služe klijentima. Oni postoje da nauče kako da se stvori održiv biznis. Ovo učenje može biti naučno provereno pri čestom izvođenju eksperimenata, koji omogućavaju preduzetnicima da testiraju svaki element njihove vizije.
4. Izgraditi – Meriti – Načuti. Osnovna delatnost startupa je da pretvori ideje u proizvode ili usluge, izmeri reakciju kupca, a potom nauči da li okrenuti – promeniti smer ili istrajati. Svi uspešni startup procesi treba da budu usmereni na ubrzanje te povratne petlje.
5. Inoviranje računovodstva. Za poboljšanje preduzetničkih rezultata i držanje inovatora odgovornim, moramo se fokusiramo na to kako da se izmeri napredak, kako se podešava prekretnica i kako odrediti prioritet rada. To zahteva novu vrstu računovodstva kreiranog za startup – i ljude koji ih kontrolišu.

Lean Startup potiče od Lean proizvodne revolucije, koju su stvorili Taiichi Ohno i Šigeo Shingo, razvijajući Toyota kompaniju.[2] Lean razmišljanje radikalno menja način rada lanaca snabdevanja i proizvodnih sistema. Njegove postavke su oslanjanje na znanje i kreativnost pojedinih radnika, smanjivanje veličine šarži – serije, proizvodnja upravo – na – vreme i kontrola zaliha i ubrzanje vremena ciklusa. To je ukazalo svetu na razliku između aktivnosti koje stvaraju vrednosti i rasipanja i pokazalo kako da se postigne bolji kvalitet proizvoda i usluga.

Lean transformacija u javnom sektoru

Kao što Lean Startup traži od ljudi da počnu da mere svoju produktivnost, isto tako je potrebno da se meri produktivnost i u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi. Javni sektor, kao i postojeće ili novoosnovane firme, često slučajno naprave nešto što niko ne želi, nije bitno koliko, ako oni to učinite na vreme i u okviru budžeta. Cilj Lean transformacije je osmisliti pravu stvar koja će se raditi – stvar koju kupci žele i voljni su da plate – što je brže moguće. Državna uprava često uvede neke procedure koje samo maltretiraju građane i ne stvaraju nikakvu vrednost za društvo (primer izdavanja građevinske dozvole i slično). Zato je potreban novi način gledanja na javni sektor i zahtev da se inoviraju usluge koje naglašavaju brze iteracije između građana i državnih organa, odnosno potrebna je Lean transformacija javnog sektora u celini.

Lean programi su doneli i danas donose značajna operativna poboljšanja u organizacijama privatnog sektora. Ipak, vlade i drugi državni organi su bili sporiji da usvoje takve strategije. U vreme kada su vladini budžeti pod većim pritiskom Lean transformacija može poboljšati efikasnost javnih usluga i pomoći stvaranje veće vrednosti za novac poreskih obveznika.[3]

U javnom sektoru često se smatra teškim uvođenje Lean reformi, jer se suočava sa izazovima koji su složeniji u nekim aspektima od onih u privatnom sektoru. Ali ako Lean transformacija sledi temeljnu reviziju strategije i operativnih modela, može se postići pravi korak promene, pomažući vladama da zadovolje rastuće zahteve i očekivanja građana, dok istovremeno obezbeđuju da se oskudni resursi efikasnije rasporede.

Lean transformacija je nastala kod proizvođača, kao što je Toyota, a kasnije se proširila u uslužnim delatnostima, kao što su banke, trgovina i zdravstvo. Najjednostavnije, Lean strategije proizvodnje pomažu kompanijama da povećaju produktivnost eliminisanjem rasipanja, poboljšanjem kvaliteta i negovanjem kulture održivog, kontinuiranog poboljšanja, koja se fokusira na rešavanje problema. Koristi od Lean pristupa mogu uključiti zadovoljstvo kupaca i angažman zaposlenih. Rezultati se uvećavaju kada Lean inicijative prati fundamentalno preispitivanje strateškog okruženja i operativnog modela organizacije.

Od nedavno, Lean pristup je takođe primenjen u javnom sektoru, gde je postizao slične rezultate za dobrobit korisnika, zaposlenih i poreskih obveznika. Postoje značajni dugoročni i kratkoročni pritisci koji čine da je Lean transformacija ideja čije je vreme došlo za vlade i druge državne organe (Poznata je Kineska izreka: „Nijedna vojska ne može da zaustavi ideju čije je vreme došlo“). Jedan od dugoročnih faktora je demografska promena: starenje stanovništva će povećati potražnju za raznim javnim uslugama, dok pad nataliteta, kao i odlazak mladih stručnjaka iz zemlje, u mnogim zemljama dovodi do slabljenja poreskih prihoda i stvaranje buduće nestašice radnika. Drugi dugoročni faktor je porast očekivanja građana, koji sada zahtevaju visokokvalitetne, javne usluge koje odgovaraju najboljim uslugama u privatnom sektoru – više nisu prihvatljive vladine usluge da “jedna veličina odgovara svima”.

U kraćem roku finansijska kriza je podigla nivo javnog duga u mnogim zemljama, dodatno ograničavajući mogućnost da vlada poveća potrošnju i da zadovolji sve veću potražnju za javnim uslugama. Čak i ako vlade žele da troše više, one imaju manje mogućnosti da to učine, jer globalizacija i demografske promene nastavljaju da smanjuju nacionalne poreske osnovice. Finansijska kriza je takođe dodata na zahteve za javnim uslugama, uz intervencije vlada da podrže ekonomski oporavak i jačanje regulative. Kako se stvaraju nove državne uprave, agencije i programi, postoji mogućnost da se usvoje Lean principi, koji mogu da optimizuju njihovo poslovanje.

Često se misli da je Lean pristup teško usvojiti u javnom sektoru. Pored komplikacije nastale u političkom procesu, kao osnovi javnih usluga, postoji tri faktora koji dele vladine organizacije, a nisu prisutni u privatnom sektoru:

• Princip pravednosti. Kod većine javnih usluga, osnovni princip je da svaki korisnik treba da bude tretiran jednako, kako bi se sprečila diskriminacija, predrasude ili proizvoljno vršenje vlasti. Međutim, pravila i sistemi kreirani da sprovedu ove principe mogu da učine vladine organizacije nefleksibilnim, da uspore njihovo donošenje odluka i smanje njihovu sposobnost za podsticanje inovativnih pristupa koji se prilagođavaju različitim potrebama građana. U nekim slučajevima, ona mogu da obeshrabre individualnu inicijativu i kooperativni poduhvat potreban da se stvori kultura učenja koja podržava Lean pristup.
• Nedostatak konkurencije. Mali broj vladinih organizacija radi u konkurentnoj areni. Neke javne usluge se pružaju na način koji su, u stvari, monopoli – dok druge, kao što su zdravstvo i obrazovanje, ne funkcionišu na pravim “tržištima“. Podsticaji koji pokreću inovacije i poboljšanje performansi u privatnom sektoru su u javnom sektoru slabi ili nepostojeći.
• Naopaki podsticaji. Menadžeri u javnom sektoru često nisu nagrađeni za poboljšanje efikasnosti – a možda čak i trpe pritiske. I pošto izborni ciklus ohrabruje političare da se fokusiraju na kratkoročne dobitke, a ne dugoročne efikasnosti, obično se zadržava status kvo. Napredovanje u karijeri može biti štetno za one koji preduzimaju akcije u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi, zato što te akcije dovode od otpora i pored toga što stvaraju dugoročnu dobit.

Ove karakteristike se dodaju na složenosti Lean strategija u javnom sektoru, ali nisu nepremostive. Vladine organizacije koje prepoznaju ova ograničenja, mogu da rade unutar njih, praveći poboljšanja u službama od vitalnog značaja za građane i poreske obveznike, dok ovlašćuju svoje zaposlene da poboljšaju kvalitet usluga – što je cilj većine ljudi koji radi u javnom sektoru. I, kao u privatnom sektoru, uticaj je još veći kada Lean reforme prati strateško preispitivanje.

Ključ za Lean optimizaciju u javnom sektoru je dobijanje tačne osnove. Postoje operativni aspekti, kao što su poboljšanje procesa pronalaženjem i eliminisanjem uskih grla, što može biti poznato onima koji su bili uključeni u Lean projekte u privatnom sektoru. U javnom sektoru, međutim, postoje dva kritična faktora: 1) postavljanje pravih pitanja za formulisanje podesne strategije i stvaranje efikasnog operativnog modela, i 2) angažovanje zaposlenih da identifikuju i sprovedu promene, potrebne da stvore kulturu kontinuiranog poboljšanja kvaliteta.

Lean projekti u javnom sektoru su često najuspešniji ako počnu ispitivanjem osnovne strukture javnog servisa. Mnogi će koristiti stare operativne modele koji treba da se zamene sa modelima koji stavljaju na prvo mesto služenje potrebama korisnika i eliminisanju dupliranog napora. Organizacione strukture koje razdvajaju različite javne usluge – na primer, usluge vezane za zdravstvenu zaštitu u bolnicama u odnosu na usluge koje podržavaju pacijente posle tretmana, kada su se vratili u zajednicu – možda treba da budu promenjene da se sruše postojeći silosi. Bitno je da se uključe ljudi iz organizacije u razvoj novih operativnih modela, jer oni imaju znanje o tome šta funkcioniše u praksi.

Glavni izazovi u javnom sektoru uključuju, ali se ne ograničavaju na sledeće:[4]

• Identifikovanje kupaca i šta oni žele i zašto
• Definisanje “proizvoda usluge” ili šta može da se isporuči
• Dokumentovanje toka vrednosti koja stvara “proizvod usluge”
• Obezbeđivanje da tok vrednost teče kroz funkcionalne oblasti
• Promena od funkcionalne kulture u kulturu između funkcija
• Uspostavljanje prave metrike koja će omogućiti pojedincima da procene efikasnost i efektivnost procesa
• Implementacija Lean alata da se obezbedi da organizacija može da se kreće na putu kontinuiranog poboljšanja u potrazi za savršenstvom

Bez primene Lean razmišljanja, stanje će ostati isto, ogromna količina papirologije, nekoliko i često nepotrebnih slojeva odobrenja, kako bi se uradili zadaci, otpuštanja kako se smanjuju budžeti i tako dalje. Ista situacija se odnosi kako za neprofitne organizacije tako i na pojedince koji pružaju sredstva i pitaju se “Kako se novac troši?”, “Kako ćemo znati da usluga koju obezbedite dodaje vrednosti za zajednicu?”. Odgovor na ova pitanja pokazuje kako organizacije pokreću sposobnost ne samo da “rade posao”, već da obavljaju poslove na način koji se bavi odgovorima na navedena pitanja.

Danas u javnom sektoru nedostaje horizontalno razmišljanje u vertikalno upravljanom svetu sa silosima. Ovo može da promeni Lean organizacija koja razume vrednost za kupca i fokusira se na njene ključne procese da ih kontinuirano poboljša. Krajnji cilj je da se obezbedi savršena vrednost za kupca kroz savršen proces stvaranja vrednosti koji ima nula rasipanja. Da bi se to postiglo, potrebno je Lean razmišljanje koje menja fokus menadžmenta od optimizacije odvojenih tehnologija, sredstava i vertikalnih odeljenja na optimizaciju toka proizvoda i usluge kroz ceo tok vrednosti koji protiče horizontalno kroz tehnologije, sredstva i odeljenja, do kupaca.[5]

Eliminisanje rasipanja duž čitavih tokova vrednosti, umesto u izolovanim tačkama, stvara procese kojima je potreban manji ljudski napor, manje prostora, manje kapitala i manje vremena da se proizvede i isporuči usluga uz daleko manje troškove i sa mnogo manje defekata, u poređenju sa tradicionalnim poslovnim sistemima. Kompanije su u stanju da odgovore na promenljive želje kupaca sa visokom varijacijom, visokim kvalitetom, niskim cenama i sa vremenima veoma brzog protoka. Upravljanje informacijama postaje mnogo jednostavnije i tačnije.

 

U Nišu, 08.02.2018.                                           Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

[1] https://www.amazon.com/Lean-Startup-Entrepreneurs-Continuous-Innovation/dp/0307887898

[2] Vojislav Stoiljković, Lean u zdravstvu, Despot Book, 2013, Niš

[3] http://www.bcg.com/documents/file66326.pdf

[4] http://ebookbrowsee.net/lean-thinking-for-the-public-sector-doc-d231135994

[5]http://www.lean.org/BookStore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=377&ProductCategoryId=12