Poboljšanje procesa pružanja usluga u gradu primenom Lean koncepta (1)

Vojislav Stoiljkovic | 09/10/2022 | Lean Six Sigma | No Comments

Poboljšanje procesa pružanja usluga u gradu primenom Lean koncepta (1)

vojislav stoiljkovic@cimlss.rs

Mnogi gradovi i države u svetu su već uveli Lean koncept menadžmenta ili su na putu da to u rade.[1][2][3][4][5][6][7][8] U ovom članku će biti reći o tome kako to može da se realizuje i u Srbiji. Za to je potrebna opredeljenost menadžmenta u Gradu i znanje da se to realizuje.

Danas postoje dve vrste organizacije:

Organizacije koje znaju su one koje zapošljavaju saradnike koji imaju znanje i veštine iz neke oblasti i
Organizacije koje uče

„Organizacije koje znanju“ mogu uvek da dođu u situaciju da nemaju znanje za rešavanje nekih novih problema sa kojima se nisu suočavale. Na drugoj strani, „Organizacije koje uče“ mogu u svakom trenutku da pristupe učenju i da steknu nova znanja koja će im omogućiti da reše svaki problem koji se pojavi, ali i da pristupe poboljšanju postojećih procesa.

Više nije opciono sa li će organizacija biti ona koja kontinualno uči ili ne. Dijagram pokazuje i zašto.

Slika 1 Prosečni životi vek i vreme tehnološke promene

Industrijska evolucija je donela promene. Pre svega u zahtevu za učenjem. Tehnološka promena više nije stvar koja se oteže generacijama, već nešto što se konstantno i kontinualno događa. Zajedno sa tehnološkim promenama se dešavaju i sociološke, političke i, konačno, promene u menadžmentu. Implikacije su:

Učenje nije stvar koja se radi u mladosti i koja je dovoljna za ceo život. Uči se stalno.
Učenje nije niz lekcija koje važe ceo život. Lekcije se menjaju.
Škole moraju da vode učenike. Treba naučiti kako se uči. To nije isto što i samo učenje.
Naše organizacije moraju da budu organizacije koje uče.
Organizacije koje ne uče su osuđene da budu prevaziđene.

Radi boljeg razumevanja ovde se navode definicije osnovnih pojmova vezanih za učenje i znanje:

Obuka vas priprema da radite posao pred Vama, danas. On postoji i Vi treba da znate kako to da radite, upravo sada.

Obuka je sticanje veštine za korišćenje znanja.

Obrazovanje Vas priprema da radite posao pred vama, sutra. Problem ne postoji i još niko ne zna kako se to radi. Morate da odlučite da istražite to sada, da bi se pripremili za vreme koje dolazi.

Obrazovanje je sticanje znanja iz određenog domena.

Nastava: Kada Vam nastavnik pokazuje kako rešava problem, to je nastava.

Učenje: Kada Vi shvatite kako ćete rešiti problem, to je učenje.

Znanje: Znanje nam omogućava da dovedemo u vezu ono što učimo sa drugim stvarima koje već znamo. Znanje nam omogućava da uopštimo naša specifična iskustva, tako da možemo da primenimo naučeno na drugu, različitu situaciju. Znanje čini mogućim da to razumemo.

Know how: Know how nam omogućava da primenimo uopšteno znanje za specijalni slučaj. Know how čini to mogućim za nas da uradimo.

Postojeće stanje u gradskim organizacijama

Poboljšanje procesa ne bi bilo tako teško da organizacije nisu organizovane na funkcijama. Organizacija zasnovana na procesima, što je osnovni pristup u Lean konceptu, a ne na funkcijama, može pomoći u prevazilaženju mnogih funkcionalnih barijera.

Tradicionalne organizacije su projektovane pod pretpostavkom da jedan čovek ne može znati sve ili ne može uraditi sve što je potrebno da bi vodio posao. Ustanovljena su zasebna odeljenja za upravljanje određenim funkcijama (operacijama, održavanje, administracija). Funkcionalna organizacija može funkcionisati efektivno ukoliko je komunikacija i pomoć između odeljenjima dobra, a to se obično ne dešava. U stvari, “pirinčane kuglice” koje izbijaju na površinu unutar odeljenja koja postaju mini organizacije same za sebe, težeći ostvarivanju sopstvenih ciljeva i svrhe pre nego ciljevima cele organizacije.

Ako se pogledaju organizacione šeme gradskih uprava u Srbiji videće se da su sve predstavljene u vidu funkcionalnih organizacija. Na slikama 2,3 i 4 prikazane su neke od organizacionih šema u gradu Beograd.[9]

Slika 2 Organizaciona struktura grada Beograd

Slika 3 Organizaciona struktura grada Beograd – sekretarijati

Slika 4 Organizaciona struktura Sekretarijata za upravu

Slične organizacione strukture su u za ostale sekretarijate u gradu Beograd, ali i u gradovima širom Srbije.

Kada su u pitanju funkcionalne organizacije poznato je da one dovode do 2 šoka:

Ne možete napraviti bolju organizacionu šemu, koja će rešiti probleme u Vašoj organizaciji.
Što se više bavite problemom organizacione strukture, to je veći znak da ne znate šta se u Vašoj organizaciji dešava. Kao posledicu toga, nećete ni poboljšati stanje u njoj.

Funkcionalna organizacija se pojavila 1841. godine u SAD kad su se sudarila dva putnička voza. Ovo je označilo novu eru u menadžmentu. Do tada, industrijalizacija u Evropi i SAD još uvek nije dobila pandan u menadžmentu. Menadžment je bio isti kao i vekovima pre toga: proizvođači su pravili svoje proizvode i menjali ih za proizvode drugih proizvođača. Menadžer je ujedno i proizvođač, majstor, koji ima šegrte koji mu pomažu.

Odatle je proisteklo 6 osnovnih principa administracije (Daniel McCallum, tadašnji predsednik Erie Železnica):

Jasna raspodela odgovornosti.
Dovoljno ovlašćenja da se te odgovornosti sprovedu, kao i da te odgovornosti budu realne (da odgovaraju ovlašćenjima i mestu u organizaciji).
Način na koji se može proveriti da li se odgovornosti ispunjavaju.
Velika ažurnost u obaveštavanju kada god dođe do odstupanja od odgovornosti, tako da se odstupanja mogu odmah korigovati.
Informacije koje se svakodnevno prikupljaju, ne smeju da umanje autoritet ili uticaj nadređenih kod svojih podređenih.
Ovakav sistem, kao celina, ne samo da garantuje da će greške biti otkrivene, već će biti i jasno ko je kriv.

Jurenje i kažnjavanje krivca ne rešava problem u organizaciji. Krivac može da bude kažnjen, ali koren uzroka pojave problema nije otklonjen, pa se greška može pojaviti ponovo. Zato je bio potreban novi pristup u organizaciji. To je „procesni pristup“, što je temelj Lean koncepta, a i zahtev standarda ISO 9001:2015.[10]

Ako sada pitate koja je to nova organizacija i očekujete novu organizacionu šemu, grešite. Problem nije u šemi, odgovornosti, ljudima. Problem je u sistemu. Ne postoji nova organizacija, postoji novi menadžment. Menadžment koji razmišlja o sistemu, ne samo o jednom njegovom aspektu. To je procesni pristup.

Navikli smo na klasičnu organizaciju, na hijerarhiju, lanac komandi. Deming govori o tome da treba da vidimo sistem.[11]

Razmišljanje o sistemu je prva kompetencija novog menadžera, novog lidera. Pod razmišljanjem o sistemu podrazumevamo refleks ili instinkt da se realnost sagledava kroz vizir međuzavisnosti, interakcija i sekvencijalnih aktivnosti. Način razmišljanja i na makro i na mikro nivou.

Definicije su podrazumevane, ali se ipak navode:

Sistem

Interakcije i međuzavisnosti na visokom nivou. Sistem se sastoji od podsistema, ili ako su oni dovoljno mali, procesa.

Proces

Niz aktivnosti koje imaju tačno određenu svrhu i funkciju (da naprave proizvod za kupca ili pruže uslugu). Proces bez ostatka sistema ne može da funkcioniše.

Metodi

Elementi sistema koji imaju sopstvenu svrhu i funkciju, ali vrednost metoda je vidljiva samo kroz interakciju sa drugim metodama u procesu,

Aktivnost

Komponente metoda. Korak u nizu koji interaguje sa drugima, da bi ispunio svrhu metoda.

Sistem, proces, metod ili aktivnost bez svrhe ne služi ničemu. Većina stvari se, nažalost, radi bez jasne svrhe – misije.

SIPOC model (Supplier – Input – Process – Output – Customer), ili u prevodu IUPIK (Isporučilac – Ulaz – Proces – Izlaz – Kupac) je malo prerađen Demingov pogled na sistem (Slika 5). Koristićemo SIPOC skraćenicu, jer se i domaća jednako teško izgovara.

SIPOC počinje sa svrhom. Ako nemamo jasnu svrhu, znači da ceo sistem nema svrhu. Hroničan problem sa svim našim organizacijama je što ili nemaju jasno definisanu svrhu, ili se ona stalno menja. Ironija u tome je što prvo moramo da imamo sistem da bismo ga poboljšali.

Slika 5 SIPOC model procesa

Organizacija treba prvo da nauči da traži svrhu. Svrha kaže zašto postojimo, kojim poslom se bavimo, a kojim poslom se ne bavimo. Umesto da opišete svoje proizvode ili usluge, opišite koju korist od njih očekuju Vaši kupci – građani.

Uklanjanje barijera u funkcionisanju gradske administracije

Postojeći sistemi gradskih administracija organizovani su po funkcionalnoj šemi, tako se razvija usluga, a tako teče i proces rada od zahteva kupca – građanina pa do isporuke usluge. Na slici 6 je prikazan tok informacija od kupca kroz funkcionalnu strukturu. A mi tokom svega toga imamo iluziju da je hijerarhija uredila sistem.

Slika 6 Barijere u funkcionisanju gradske administracije

Hijerarhija ne uređuje sistem. Hijerarhija je težnja da se problemi u sistemu sakriju na što nižem nivou, na nivou onih koji nemaju moć i uticaj i koje je najlakše okriviti za sve što ne funkcioniše u sistemu.

Saradnik na najnižem nivou često nema mogućnosti da višoj instanci prenese svoja zapažanja i predloge za poboljšanje. Ukoliko i uspe da saopšti predlog za poboljšanje svom nadređenom – šefu, šef će proceniti da li je to korisno za njega (ne za sistem) i ako zaključi da mu to ne odgovara on neće proslediti informaciju na viši nivo. Tako se gubi dragoceni potencijal koji poseduju ljudi koji direktno rade u procesu, omalovažava se njihov značaj i oni postaju apatični i počnu da primenjuju pravilo „uradi kako šef kaže“, iako je to možda pogrešno.

U hijerarhijskom sistemu upravljanja uprave, sekretarijati ili odeljenja ponašaju se kao tvrđave. Na prelazu iz jedne u drugu „tvrđavu“ prekinut je tok procesa. „Beli prostor“ između „tvrđava“ niko ne kontroliše, jer ne postoji proces i vlasnik procesa koji bi reagovao i obezbedio kontinuirani tok procesa.

U realnosti procesi teku horizontalno u svakoj organizaciji, pa i u sistemu gradske organizacije (Slika 7).

Slika 7 Horizontalni tok procesa

Pri horizontalnom toku procesa primenjuje se jedan od 5 Lean principa – TOK. Sve o Lean principima i Lean alatima videti na www.cimlss.rs .

Najbolji primer je tok procesa u Kliničkom centru Niš. Tamo je autor besplatno realizovao 2012-2013 Lean projekat Poboljšanje procesa zbrinjavanja novorođenih beba u Kliničkom centru Niš. [12][13]

Proces zbrinjavanja novorođenih beba započinje na Klinici za ginekologiju, a nastavlja se na Klinici za dečje interne bolesti, ili na Klinici za dečju hirurgiju i ortopediju, a u težim slučajevima nastavlja se u Tiršovoj u Beogradu. Makro proces, koji je snimljen primenom SIPOC modela, prikazan je na slici 8.

U snimanju navedene makro karte procesa učestvovao je Lean tim koji je multidisciplinarni imenovao generalni direktor KCN, ali i timovi na navedenim klinikama (Slika 9).

Slika 8 Makro karta procesa zbrinjavanja novorođenih beba u KCN

Slika 9 Timovi na realizaciji projekta

Lean koncept omogućuje prelaz sa funkcionalne na procesnu organizaciju

“Lean je jednostavno kreiranje okruženja gde imate pravu količinu resursa – gde je rad postavljen i sadržina ciljana prema zahtevu kupca. Značajnije, Lean je posedovanje sposobnosti za brzu reakciju na signal od kupca kroz standarizovan proces – što znači da je predvidljiv, može da se kontroliše i održiv je.”

Jim Kaminski, Ass’t VP, Bank One

Prosta definicija za Lean je:

URADITI VIŠE SA MANJE.

Koncept Lean, prvi put pokrenut u kompaniji Toyota sedamdesetih godina prošlog veka.Ovaj sistem ima važnu ulogu i u razvoju gradova i poboljšanju kvaliteta života njihovih građana i posetilaca. Svet budućnosti će se izgraditi oko “Lean gradova”.

Koncept Lean proizvodnje započeo je u kompaniji Toyota koja je pokrenula poznati pristup TPS (Toyota Production System). TPS je definisan kao stvaranje maksimalne vrednosti za kupca uz minimalan gubitak (u smislu izgubljenog vremena, nepotrebnog transporta, prekomerne proizvodnje, nedostataka , zalihe itd.).[14]

“Lean u San Diego US”

Jim Kaminski, Ass’t VP, Bank One

Prosta definicija za Lean je:

URADITI VIŠE SA MANJE.

Za razumevanje gradova kao procesa ugrađenih u bio fizičke obrasce promene i transformacije potrebni su novi okviri za razmišljanje – Lean razmišljanje. Budući da su složeni dinamički sistemi, gradovi se ponašaju poput ekosistema, a obrasci povremenog (lokaliziranog) kolapsa i poremećaja ključni su aspekti inovacije, transformacije i evolucije bilo kojeg grada.[15]

Tri aspekta otpornosti — postojanost, sposobnost prilagođenja i transformativnost – opisuju važne sposobnosti živih sistema:

odupreti se kolapsu i održati vitalne funkcije,
prilagoditi se promenjivim uslovima (učiti i samo organizovati) i

u slučaju socio-ekoloških sistema primeniti predviđanje i anticipaciju za transformaciju sistema prema povećanom zdravlju i poboljšanoj sposobnosti da mudro i kreativno odgovori na poremećaje i promene.

Ovo dinamičko razumevanje otpornosti kao sposobnosti istrajanja, prilagođenja i transformacije slično je pristupu zdravlju. Umesto čekanja da se simptomi ili (problemi) pojave i zatim lečenja ili rešavanja za pogođene, Lean način rada gradi individualne i kolektivne kapacitete za realizaciju potencijala Grada.

Lean transformacija, odnosno prelaz na procesni model upravljanja, obuhvata razvoj i stvaranje same usluge, njenu isporuku i upravljanje tokom čitavog životnog ciklusa. Poseban fokus je na transakcionom procesu, operativnom sistemu, veštinama i ponašanju da se održe dobici.[16]

Vođenjem biznisa godinama na tradicionalan način je iz razloga što mnogi menadžeri nemaju znanja, veštine i stručnost da vode transformaciju. Lean zahteva promenu prelazak na procesnu organizaciju u javnom sektoru, kao što se to radi i u biznisu, a ne samo operativni sistem. To se postiže identifikacijom procesa u kojima se pružaju usluge građanima i njihovo poboljšanje kroz primenu Lean principa i Lean alata. Zaposleni na svim nivoima moraju jasno da razumeju procese, prihvate značaj poboljšanja i učine procese efektivnijim i efikasnijim. Lean takođe znači praćenje trenutne performanse koju ima javna uprava prema zadatoj vrednosti i preduzimanje ozbiljnih akcija za svako odstupanje, sa analizom korena uzroka i korektivnom akcijom.[17]

Lean program transformacije isporučuje implementirana poboljšanja u brzini, kvalitetu i efikasnosti. Ovaj koncept se bavi strukturom, veštinama ljudi, procesima i istovremenom podrškom sistemu da se postigne održiv nivo operativne izvrsnosti. Očekivani uticaj je dvocifreno poboljšanje u celokupnom funkcionisanju organizacije, koje se ogleda kroz:

Kvalitet – građani dobiju ono što im je potrebno i kad im je potrebno brže, pouzdanije, na višim nivoima usluge.
Vrednost – nepotrebne aktivnosti / funkcije su uklonjene, smanjenje troškova za grad.
Fleksibilnost – manje rasipanja omogućava mnogo brže prilagođavanje na promenljivu potražnju građana.

Postavlja se pitanje kako preći sa funkcionalne na procesnu organizaciju, na organizaciju koja razmišlja o procesima? Odgovor na to pitanje je uvođenje Lean koncepta. To je lako reći ali zahteva mnogo napora da se i realizuje. Odmah na početku plasiranja ideje promene javiće se otpori kroz sledeća razmišljanja:

“A što bi bilo šta menjali ako nam ide dobro?”
“Promene koštaju”
“Promene su komplikovane”

Kada menadžer govori i promenama, mora da sebi postavi nekoliko pitanja:

Da li je promena životna činjenica?
Stvari se u realnom životu menjaju: tehnologija, demografija, običaji ljudi, okruženje. Ne možete da ostanete van njih.
Da li je to promena nad kojom imamo kontrolu?
Da li možemo drugačije da odgovorimo na promenu?
Da li možemo da je ignorišemo?
Da li je u pitanju obična promena ili poboljšanje?
Većina promena nisu poboljšanja.
Ko će imati koristi od promene? Zašto? Kako? Kako ćemo meriti “poboljšanje”?
Koja je svrha promene?
Ako je promena rešenje, gde je problem?
Koji su uzroci problema? Da li rešenje utiče na uzroke?
Koliki obim promene je neophodan?
Da li moramo da menjamo celu organizaciju, ceo sistem?

Ovde reći iz dosadašnjih saznanja da su 5% promena poboljšanje, a 95% promena nisu poboljšanje nego „krpljenja“ postojećeg stanja.

Da biste ispravno pristupili poboljšanju moraju da se razumeju dva pojma:

Efektivnost je da radite pravu stvar.
Efikasnost je da posao radite dobro

Ako radite pogrešnu stvar veća efikasnost će značiti veće gubitke. Zato je na prvom mestu efektivnost. To znači da Gradonačelnik i Gradsko veće treba najpre da se upoznaju sa osnovama Lena koncepta i da, uz pomoć konsultanta identifikuju procese koje realizuje Grad.

U članku Lean Citys procesi su svrstani u 4 kategorije[18]:

Transport:

Proces dizajniranja i realizacije saobraćaja u gradu
Proces pružanja javne usluge
Proces zagađenja i briga o ekologiji
Proces dizajniranja, implementacije i održavanja mesta za parkiranja
Proces planiranja, realizacije i održavanje saobraćajne infrastrukture

Stanovnici i turisti

Proces javnog – osnovnog obrazovanja
Proces pružanja zdravstvene nege na nivou grada
Proces pružanja javne bezbednosti
Proces planiranja, realizacije i održavanja javne infrastrukture
Proces planiranja, realizacije i održavanja zelenih i sportskih površina
Proces dizajniranja i ponude turističkih i kulturnih proizvoda

Organizacija grada i menadžment sistemom

Proces menadžmenta administracijom
Proces urbanističkog planiranja
Proces upravljanja infrastrukturom
Proces nadgledanja rada menadžmenta
Proces pružanja informacija građanima u realnom vremenu
Proces planiranja hitnih slučajeva i sposobnost brzog delovanja

Organizacija grada i menadžment sistemom

Proces razvoja alternativnih izvora energije
Proces generisanja energije (elektricitet i voda)
Proces menadžmenta komunalnim otpadom
Proces planiranja i realizacije obuka i održivost
Proces menadžmenta reciklažom
Proces planiranja i izgradnje pametnih kuća

Gradonačelnik i članovi Gradskog veća, uz pomoć konsultanta sa strane, mogu da naprave svoju listu procesa koristeći ovde navedene, ali i uključivanje procesa za koje oni smatraju da su važni za funkcionisanje Grada.

Kada je definisana lista mogućih procesa koji se realizuju u Gradu potrebno je da se izaberu procesi po prioritetu za poboljšanje. Pristup treba da bude „Kilometar u dubinu, a centimetar u širinu“. Ovo znači da u početku treba da se odabere jedan do najviše dva procesa i da se oni potpuno istraže, predlože poboljšanja, realizuju ista i dokumentuju kroz procente poboljšanja. Sa druge strane, ako se odabere pristup „Kilometar u širinu, a centimetar u dubinu“ pokrenuće se poboljšanje velikog borja procesa i na kraju neće biti nikakvog rezultata.

Za privi pristup moguće je da se koristi „Matrica prioriteta”. Ova matrica rangira promenljive (npr. procese) na osnovu poznatih kriterijuma kojima su dodeljene težine. Matrica može pomoći da se donese ispravna odluku o tome koji je proces najvažniji za građane, odnosno da se suzi fokus kada postoje više mogućnosti.

Kriterijumi su dosta često pre kvalitativni nego kvantitativni. Tim na čelu sa Gradonačelnikom i članovima Gradskog veća, koji ima ovlašćenja da pokrene Lean koncept, uvek dodaje kvantitativni element pri rangiranju mogućih opcija. Korišćenje matrice prioriteta može potpomoći pri donošenju odluke koji su kriterijumi najvažniji.

Kreiranje matrice prioriteta prisiljava navedeni Tim da svoja zapažanja razjasni i da definiše koji su kriterijumi najvažniji. Matrica prioriteta se oslanja obavezno na objektivne podatke, ali može da ostvari sistematizaciju i analizu informacija ma koliko one bile ekspertske. Ova razmatranja se mogu razjasniti i kodirati kako bi se dobila što korisnija matrica prioriteta.

Kreiranje matrice prioriteta

Kao prvo, Tim Gradonačelnika generiše ideje u planiranim sekcijama (pomoću Brainstorminga, postavljanjem istih pitanja ostalima u organizaciji, i sl. ). Tada članovi tima dodeljuju težine tim idejama. Na primer, ako tim treba da odredi koliko je važan svaki proces građanima, on prvo mora da odredi koji je kriterijum važan za organizaciju. Kriterijumi su rangirani po važnosti tako što je svakom pridružena težina (broj, procenat). Tek tada Tim Gradonačelnika pridružuje svakom procesu odgovarajući težinski kriterijum.

Mogući kriterijumi i njihove težine za rangiranje kupaca su:

direktna usaglašenost sa misijom Grada (50%)
određenost ka kvalitetu usluga koje pruža Grad (30%)
neposredan kontakt sa građanima (15%)
merljive povratne informacije dobijene od građana (5%)

Procesi se ocenjuju ocenama od 1 do 5 po ovim kriterijumima. Na slici 8 dat je primer kako može da se popuni matrica prioriteta.

Slika 10 Matrica prioriteta

Izborom procesa koji ima prvi prioritet Tim Gradonačelnika može da pređe na naredni korak, a to je izbor Lean Tima 1 za poboljšanje izabranog procesa primenom Lean koncepta. Tim treba da bude sastavljen od saradnika koji rade u upravama kroz koje se odvija tok procesa.

Timu 1 neće biti lako da započne proces poboljšanja procesa. Razlog je u tome da svaka organizacija, pa i organizacija Grada, ima faktore koji utiču na organizaciju. Ti faktori su: tehnički, politički i kulturni. Ukoliko Tim 1 pokuša da menja politički sistem organizacija naići će na nepremostive prepreke. U politikom sistemu organizacije pojedinci imaju moć ne na osnovu njihovih sposobnosti i znanja već na osnovu podrške koju dobijaju od strane nekih političkih moćnika. Zato ne treba dirati u „politički sistem“ organizacije kada se započinje Lean transformacija.

Promena kulture jedne organizacije je dugoročan proces. Ljudima treba mnogo vremena da prihvate nove vrednosti i da usvoje novu kulturu. Zato i ovaj faktor ne treba dirati na početku Lean transformacije.

Ostaje „tehnički sistem“ organizacije, a to su procesi koje realizuje ta organizacije. Za očekivanje je da nikome u organizaciji neće smetati ako se želi da se poboljšaju procesi, da se olakša rad zaposlenima, da se smanje 8 velikih rasipanja koja se javljaju u procesima, da se smanji potrošnja resursa itd. Pošto se očekuje da ne budu otpori Tim 1 može da pristupi realizaciji projekta poboljšanja procesa koji je odabran.

Sa odvijanjem realizacije projekta poboljšanja procesa i standardizacijom smanjiće se uticaj političkog sistema, a istovremeno će početi da se menja kultura organizacije u pozitivnom smeru. Kroz 3 do 5 godina nastaće Lean organizacija koja troši manje, a ostvaruje više u svemu što radi.

Pomoć oko formiranja Lean Tima 1 i vođenje tima kroz proces poboljšanja nadalje preuzima konsultant koga odabere Grad. O aktivnostima Lean Tima 1 na poboljšanju procesa biće više reči u naredno članku.

U Nišu, 09.10.2022. Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

[1] http://www.leanmap.com/lean-service/

[2] http://www.governor.wa.gov/office/execorders/eoarchive/eo_11-04.pdf

[3] http://www.governor.wa.gov/office/execorders/documents/13-04.pdf

[4] http://www.nga.org/files/live/sites/NGA/files/pdf/1206RedesignKorthuisSmith.pdf

[5] http://www.results.wa.gov/sites/default/files/2012LeanReport.pdf

[6] http://www.results.wa.gov/documents/policybrief.pdf

[7] https://docs.legis.wisconsin.gov/code/executive_orders/2011_scott_walker/2012-66.pdf

[8] http://www.lean.ohio.gov/Portals/0/docs/info/Local%20Government%20Lean.pdf

[9] https://www.beograd.rs/images/file/56c8573f9c25630b932aadba76629823_3460159350.pdf

[10] Vojislav Stoiljković, ISO 9001:2015 i Lean, Talia, 2017.