Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs

www.cimlss.rs

Izvod iz knjige LEAN TRANSFORMACIJA SRBIJE

7. Proces Lean transformacije Srbije

7.1 Zašto Lean transformacija Srbije

U projekte unapređenja proizvodnje i usluga bazirane na zelenim i Lean načelima Evropska Unija planira da uloži više od 100 milijardi evra do 2020. Zašto to radi Evropa? Zato što sledi pozitivno iskustvo drugih regiona u svetu, a pre svih Amerike i Japana.

Evropska unija je, takođe, u strategiji razvoja proizvodnje i usluga do 2020. godine među svoje najvažnije ciljeve postavila Lean, zelenu i čistu proizvodnju. Projekti poboljšanja su bazirani na zelenim i Lean principima i treba da smanje potreban ljudski rad, prostor, vreme realizacije posla, informacije i kapital. Pri tom postoji sinergija između Lean i zelene proizvodnje. Primenom Lean koncepta smanjuje se potrošnja resursa, kako osnovnog materijala tako i dodatnih resursa kao što su električna energija, voda, maziva… te time, dovodi do smanjenja štetnog uticaja procesa na okolinu (Sam Windsor, 2010).

Republika Srbija se nalazi u teškoj ekonomskoj i socijalnoj krizi. Stopa nezaposlenih prelazi 25% aktivno radnog stanovništva. Poseban problem je što je broj mladih bez posla i perspektive, čak iznad prosečne stope nezaposlenih. Budžetski deficit raste iz meseca u mesec. Ljudi su jako zabrinuti i očekuju da se desi neka značajna promena koja će pokrenuti Srbiju u bolju budućnost. Vlada to obećava i sprema se da usvoji nove zakone koji će, kako kažu, omogućiti veće zapošljavanje i otvaranje novih radnih mesta. Ostaje samo problem što te mere ne mogu brzo da donesu rezultate u poboljšanju standarda. Zato je opravdano da se postavi pitanje: „Da li pored izmene zakonske regulative, koja treba da pokrene privredu Srbije, postoje i neki drugi putevi koji mogu da doprinesu tom cilju?“ Odgovor je DA. Ako čitalac pročita 6. poglavlje u ovoj knjizi, videće da su mnoge države u svetu, koje već imaju zakone koji tek treba da se usvoje u Srbiji, potražile i taj drugi put, odnosno krenule su putem LEAN TRANSFORMACIJE.

Oporavak iz recesije za Srbiju će biti dug, spor proces. Zvaničnici, zaduženi za ekonomiju u Srbiji treba da razmotre sledeće:[1]

1. Oporavak iz recesije i dalje će biti dug i spor. Izgleda da je recesija fundamentalno promenila navike potrošača. Vlada Srbije mora takođe da promeni svoje navike.
2. Privatni biznis je ključ za povećanje prihoda Vlade i na bazi toga plaćanja za potrebne javnih službi.

Vlada ima samo dva osnovna načina da poveća svoje prihode. Jedna od metoda je podizanje poreza. Ovo se čini neodrživo u trenutnoj situaciji. Biračima je već povećan porez na vlasništvo nad nekretninama, kao i drugi porezi, a govori se i o obaveznoj taksi za TV pretplatu. Te mere mogu da stvaraju daleko manje prihode nego što je projektovano.

Drugi produktivniji način je da se pomogne preduzećima da napreduju i povećavaju zaposlenost, koja onda rezultira u višem zbiru ličnih i korporativnih poreza na dobit.

3. Troškovi rada državne vlade su neodrživi. Država Srbija se već suočava sa deficitom budžeta od 1,7 milijardi dolara za 2014. godinu. Bez obzira na to da li ljudi veruju da su javni službenici nedovoljno plaćeni ili preplaćeni, sistem plata u državnoj službi mora biti reformisan (već se govori o platnim razredima).

To uključuje i druge troškove. U Lean državi će se zahtevati manje srednjih i vrhunskih menadžera kako bi se zadržalo više ljudi koji direktno pružaju usluge.

4. Državna potrošnja na socijalna davanja i penzije raste po neodrživoj stopi, tako tvrde iz Vlade.
5. Državi Srbiji je potreban veliki broj stranih investicija koje će pomoći očekivanom oporavku privrede u narednim godinama.

U međuvremenu, porez na dohodak treba da se reformiše i smanji, kako bi se podstaklo zapošljavanje. Ekonomske prognoze su često pogrešne – ili suviše visoke ili suviše niske – tako da je teško da država predvidi prihode u tačnosti 2% dve godine unapred.

Potrošači se trude da budu savesni pri kupovanima i u smanjenju duga. Preduzeća su takođe oprezna, želeći da osiguraju da će imati kupce pre nego što se povećaju zapošljavanje i proizvodnja.

Vlada se ponaša suprotno od ekonomskog poslovanja: potražnja za državnim službama raste kako ekonomija stagnira – sve je veći broj službenika u državnoj upravi. Govori se o cifri od preko 700.000. To ne mogu na duže staze da izdrže prihodi koje ima država.

Vlada mora da se prilagodi ovoj novoj stvarnosti, da uvede i postane Lean Vlada – Vlada u kojoj nema rasipanja novca poreskih obaveznika, kako su to već uradili potrošači i privatna preduzeća. To znači da se krene putem LEAN TRANSFORMACIJE SRBIJE.

Države u svetu već više godina sprovode Lean transformaciju. Zašto to rade? Odgovor je vrlo jasan: „Da bi smanjile ili eliminisale rasipanja iz procesa i tako smanjile budžetski deficit i obezbedile više sredstava za podsticaj investicija i razvoja.“ Ako su to već radile razvijene zemlje, Srbija treba da počne da uči od tih zemalja i da pokuša da takav pristup primeni i u svojoj državnoj upravi i lokalnoj samoupravi. Smanjenje plata u javnom sektoru i penzija će omogućiti mali predah, ali neće otkloniti korene uzroka koji dovode do nazadovanja Srbije u skoro svim oblastima:

• Zdravstvo nam je već tri godine za redom na poslednjem mestu u Evropi.
• Obrazovni sistem nam puca po šavovima.
• Privreda je na kolenima.
• Odnos prema životnoj sredini zabrinjavajući.
• Kultura u jadnom stanju …

Šta treba i može da uradi Srbija u ovim okolnostima i da preokrene krivulju pada u krivulju rasta. Prvi zadatak je da pokrene PROMENU POSTOJEĆE KULTURE u LEAN KULTURU. Ovo je lako reći, ali je najteže ostvariti. Ipak, svako putovanje od 10.000 milja, kako kažu u Kini, počinje prvim koracima u pravom smeru. Dakle, prvo i najvažnije je biti efektivan. To znači odabrati i raditi pravu stvar. Na drugom mestu je biti efikasan. To znači uraditi pravu stvar sa najmanje napora, korišćenjem najmanje resursa, bez grešaka i za najkraće vreme. Da li je to moguće? Odgovor je DA. Moguće je biti efektivan, ali istovremeno i efikasan.

Nažalost, čini se da se u Srbiji pre nagrađuje ono što je efikasno, nego ono što je efektivno. Najbolja potvrda ovoga su poplave koje su se dogodile u Srbiji maja meseca ove godine. Svi su se pokrenuli da odbrane ugrožena mesta od poplave, i pri tome su bili efikasni. Nažalost, nije se postavilo pitanje: „Zašto je došlo do poplava?“ Izgovor „viša sila“ služi samo da se prikrije da odgovorni na vreme nisu radili prave stvari. Nisu bili efektivni! Da je svako radio prave stvari, makar i sporije od onih koji to rade brže, štete bi bile bar 10-to struko manje. A prave stvari su zahtevale da se svakog dana uradi malo poboljšanje, Kaizen poboljšanje kako to kažu Japanci. Kaizen poboljšanje je kontinualno poboljšanje od samo 0,1% koje svako može da uradi, na svakom radnom mestu, svakog dana. Za to poboljšanje nisu potrebna ulaganja, a na kraju godine bi se ostvarilo ukupno poboljšanje od najmanje 25%. Ogromno poboljšanje, bez ulaganja! To je zapravo korist koji donosi Lean transformacija. Nisu potrebne velike investicije, već da ljudi nauče da vide rasipanja i da iskoriste svoj potencijal da ta rasipanja smanje ili eliminišu.

Lean zahteva zapravo novi način razmišljanja – Lean razmišljanje. Do te promene se ne dolazi preko noći, jer je kultura ono što čini jednu naciju. U Srbiji je važilo godinama da „niko ne može da me plati toliko malo, koliko malo mogu da radim.“ Pored toga, postojeća kultura u Srbiji je slepa za otpad koji se baca na sve strane, zagađenu životnu sredinu, neuređen prostor u kome živimo, rasipanje energije na svakom koraku, nepotrebno rasipanje postojećih resursa i njihovo loše korišćenje i još mnogo toga.

Kultura je jedan od faktora koji utiče na način razmišljanja u Srbiji, kao i na ponašanje državnih uprava i lokalnih samouprava, ali i javnih i privatnih organizacija. Pored kulture, na organizacije utiču još dva bitna faktora: politički i tehnički. To znači da u organizacijama obično postoje, pored tehničkog sistema i sledeća dva sistema: jedan koji reflektuje autoritet na donošenje odluka (nazvan “politički” sistem) i drugi koji reflektuje kolektivne vrednosti i ubeđenja ljudi u organizacijama (nazvan “kulturni” sistem). Oba ova sistema mogu da prave smetnje u toku poboljšanja procesa. Specifične smetnje moraju biti identifikovane i eliminisane tako da ova dva sistema (politički i kulturni), zajedno postanu oslonac za poboljšanje procesa sprovođenjem Lean transformacije.

Ovde se postavlja pitanje: Koji od tri sistema koji utiču na organizaciju treba najpre transformisati. Odgovor je da je to tehnički sistem. Zašto tehnički sistem? Zato što tehnički sistem čine procesi koje realizuje jedna organizacija, bilo da je reč o organizaciji u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi, javnom preduzeću ili privatnoj kompaniji. Promenu procesa, posebno ako se očekuje da će ta promena doneti koristi za učesnike u procesu, ali i za one kojima služi proces, rado prihvataju zaposleni, posebno ako su i oni deo tima koji radi na poboljšanju procesa.

Politički i kulturni faktori su daleko teži za procenu i njihova transformacija zahteva drugačiju metodologiju i vreme. Remećenje političkog sistema organizacije, na početku procesa Lean transformacije, je zapravo ulaz u osinjak. U političkom sistemu organizacije postoji ustaljen odnos snaga i moći, koji se najčešće ne crpi iz dodatne vrednosti koju pojedinci obezbeđuju organizaciji, već iz podrške koju imaju od političkih stranaka, uticajnih pojedinaca, ili lobija koji stoji iza tih pojedinaca. Zato pokušaj da se naruši ustaljeni politički sistem u organizaciji može da dovede do tektonskih potresa, koji mogu da donesu više štete nego koristi za organizaciju.

Kada organizacija pokrene promenu tehničkog sistema, odnosno poboljšanje procesa koje realizuje, pojedinci koji su imali političku moć u organizaciji počinju da gube tu moć usled pojednostavljenja procesa i dokumentovanja standardnog rada. Tako više nije potrebno da se neko, ko ima političku moć u organizaciji, pita da li nešto treba ili ne treba da se uradi i na koji način. Ovo znači da se paralelno sa promenom tehničkog sistema kroz Lean transformaciju, zapravo u pozadini, dešava i promena političkog sistema organizacije. U krajnjem to vodi ka kulturnoj transformaciji organizacije i stvaranju Lean kulture – kulture koja ne trpi rasipanje i omogućava da se uradi više sa manje.

Odgovornost senior lidera u vođenju poboljšanja procesa je esencijalni segment pristupa implementaciji Lean transformacije. To je odgovornost koja ne može da se prenese na nekog drugog. To znači da je za rad ministarstva odgovoran ministar, za rad i funkcionisanje neke državne uprave ili lokalne samouprave odgovoran je načelnik te uprave, kao što je za funkcionisanje i stvaranje profita u privatnoj organizaciji odgovoran lider te organizacije. Ako je odgovornost na senior lideru, onda je to osoba koja treba i mora da pokrene Lean transformaciju, kako su to već učinili mnogi uspešni lideri u svetu.

Srbija nema vremena za čekanje. Srbija je propustila mnoge prilike da pokrene pozitivne promene, sve u očekivanju da će postojeći način rada doneti neka vidljiva poboljšanja. Pri tome se verovatno nije čulo za čuvenu izreku dr Deminga, Amerikanca koji je zaslužan za japansko ekonomsko čudo: „Ako radite kako ste do sada radili, dobićete ono što ste do sada dobijali.“

Vreme je sada i odmah da se pokrene, i u što kraćem roku, provede Lean transformacija Srbije, ako želimo da „preživimo“. U protivnom već su nam na vidiku mračni scenariji kroz koje prolaze neke države. Na to je davno upozorio čuveni CEO General Electrica Jack Welch rečima: „Uzmite sudbinu u svoje ruke, ili će vam je neko drugi uzeti“.

7.2 Šta je Lean transformacija

Svako želi da se transformiše, ali niko ne želi da se promeni.

Frederica Mathewes-Green

Lean transformacija je holistička primena i održavanje Lean principa, strategija i metodologija za svaki proces i sistem u okviru organizacije. Lean principi su zasnovani na visoko razvijenim tehnikama za smanjenje rasipanja i poštovanje ljudi koji rade u procesu. Ti principi su bili uspešni i efektivni u svakoj industriji u kojoj su primenjeni.

Lean transformacija obuhvata poboljšanje načina na koji se vrednost isporučuje kupcu. Za sobom povlači i eliminaciju aktivnosti koje ne dodaju vrednost i smanjenje vremena za izvršavanje operacija koje dodaju vrednost poslu. Da bi se to ostvarilo, neophodno je otkriti aktivnosti koje ne dodaju vrednost i preduzeti momentalne akcije da se iste eliminišu. To znači da ljudi treba na nauče da vide rasipanje. Prvi korak u Lean transformaciji je da ljudi vide rasipanje i postanu svesni da su to nepotrebni gubici za sve.

U središtu Lean koncepta je sistem zasnovan na ljudima. Uspeh bilo koje Lean transformacije zavisi od angažovanja svakog zaposlenog u procesu kontinuiranog poboljšanja poslovanja. Svi zaposleni moraju biti spremni i sposobni da reše sve složene probleme. Oni koji su na višim funkcijama, koji donose odluke koje utiču na sve, su najodgovorniji i oni imaju snagu i ovlašćenja da pokrenu promenu.

Svi zaposleni treba da prolaze obuke iz Lean koncepta i Lean alata. Takođe, zaposleni treba da izučavaju nove načine razmišljanja i ponašanja koje podržava razvoj Lean kulture, ili kulture kontinuiranog poboljšanja. Zaposleni treba da uče PDCA (Plan – planiraj, Do-uradi, CHECK – proveri, ACT – deluj) ciklus, koji je uveo dr Deming pedesetih godina prošlog veka, kao disciplinu koja drži sve organizacione procese zajedno i poboljšava ih na kontinuiranoj osnovi.

Lean transformacija je prepuna stvarnih životnih primera mapiranja toka vrednosti, kako Kanban može da reši probleme snabdevanja materijalom, kako Kaizen može dovesti do velikih poboljšanja preko noći, kako JIT – just in time oslobađa gomile novca vezanog u radu u procesu, kako se uska grla mogu eliminisati, a kako uključivanje u šampionski mentalitet u timovima može dovesti do povećanja produktivnosti i kontinuiranog poboljšanja bez zaustavljanja nakon inicijalnog Kaizen događaju (Bruce, 2010).

Lean razmišljanje može da transformiše državnu upravu i lokalnu samoupravu, kao i javna preduzeća, što je već viđeno u privatnom sektoru u svetu. Zaposleni treba da imaju osećaj da se Lean oslanja na koncepte eliminisanja rasipanja kroz kontinuirana poboljšanja i da sve počinje sa jednostavnim pitanjem: “Gde grešim?”

Uvođenje Lean transformacije u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi se često smatra teškim, jer se suočava sa izazovima koji su donekle složeniji od onih u privatnom sektoru. Ali logičan pristup sa osnovama poslovanja, u kombinaciji sa dobrim angažovanjem zaposlenih i drugih zainteresovanih strana, može pomoći u prevazilaženju ovih izazova. Ako Lean transformacija sledi temeljnu reviziju strategije i operativnih modela, može se pokrenuti pravi korak promene, pomažući Vladi Srbije da zadovolji rastuće zahteve i očekivanja građana dok istovremeno obezbeđuje efikasnije raspoređivanje oskudnih resursa.

Transformacija od tradicionalnog menadžmenta na Lean menadžment u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi zahteva:

• Izgradnju kapaciteta za Lean transformaciju.
• Strateško usklađivanje Lean napora i resursa unutar i između ministarstava u Srbiji: Uskladiti napore poboljšanja državnih i lokalnih samouprava sa vizijom i strategijom Srbije.
• Negovanje kulturne promene da podrži Lean transformaciju: Prilagoditi Lean razmišljanje, alate i tehnike za operacije u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi Srbije.
• Povećanje komunikacije da podrži Lean odgovornost, transparentnost i kulturne promene: Doprinos kako državna uprava i lokalna samouprava koriste Lean za isporuku vrednosti.

Lean transformacija, posmatrano na globalnom nivou, prolazi kroz tri faze (slika 7.1).

• U prvoj fazi se definiše cilj da se eliminiše rasipanje iz odeljenja, što se postiže realizacijom Kaizen događaja.
• Druga faza je sistematičnija. Definišu se i realizuju veliki Lean programi. Cilj je da se stvori sistem za kontinuirano eliminisanje rasipanja i stvaranje Lean kulture.
• U trećoj fazi dolazi do DNA pomeranja. Postiže se transformacija organizacije i tako se obezbeđuje njen opstanak. Ova faza se karakteriše disciplinom, stabilna je i fokusirana dugoročno.

Slika 7.1 Tri faze Lean transformacije

7.3 Strateški i operativni pristup Lean transformaciji

Pre pokretanja Lean transformacije potrebno je da se u državi ili organizaciji stvori pozitivna klima koja će omogućiti da ljudi prihvate i da učestvuju u transformaciji. U svetu je poznato da ljudi teško prihvataju promene, posebno ako to zahteva da se i oni sami promene. I pored toga, postoje 3 načina da se pokrene promena:

1. Lideri u državi ili u organizaciji su upoznati sa novim konceptima koji mogu da donesu velike dobiti i oni su ti koji pokreću promenu bez da čekaju da se formira većina koja će podržati Lean transformaciju. Ti lideri su svesni da im je dovoljna podrška „vitalne manjine“, a to je po Pareto principu 20% saradnika. To znači da ako je npr. premijer, ministar, lider neke javne uprave ili lider javnog preduzeća upoznat sa novim konceptima menadžmenta, i ako može da računa da će promene podržati 20% njegovih najbližih saradnika, takav lider pokreće promenu bez odlaganja. Tokom vremena, „upotrebljiva većina“ od 80%, koja je u početku pružala tihi otpor promeni, postaje glasnogovornik i pobornik promene, kao da je ona pokrenula tu promenu.
2. Lideri u državi ili u organizaciji su čuli da su neke države uprave i lokalne samouprave ili javna preduzeća pokrenula Lean transformaciju i da su ostvarile vredne rezultate. Takvi lideri, u želji da ne zaostanu za naprednijim od sebe, pokreću Lean transformaciju i u svojoj sredini. Ovo se najčešći sreće u privatnim kompanijama, koje stalno prate šta rade njihovi konkurenti i odmah pokreću promenu koju je već pokrenula njihova konkurencija. Oni su svesni da će izgubiti tržište ako to ne urade, a to znači da će se naći u velikim problemima.
3. Država, neka državna uprava i lokalna samouprava ili javno preduzeće, se nalaze na „platformi koja gori“ (Stoiljković, 2013). Svi su svesni da su na ivici opstanka. U takvim situacijama ljudi najlakše prihvataju promenu, jer su svesni da mogu da „padnu u provaliju“ ako ništa ne promene. Tu situaciju mogu i treba da iskoriste lideri i da pokrenu promenu. U početku će biti slabog otpora, a već prvi pozitivni rezultati će umanjiti ili čak ukloniti otpor promeni.

Jedan od prepoznatljivih karakteristika Lean koncepta je, da zaposleni koji svakodnevno obavljaju rad u procesu koji se analizira, vode inicijativu putem njihovog direktnog učešća. Lean takođe zahteva podršku menadžera koji nadgledaju proces. Aktivno učešće ovih ljudi je od suštinskog značaja za generisanje najboljih ideja za poboljšanje procesa i stvaranje dovoljne podrške za novi i poboljšani proces (sprečava vraćanje na stare načine rada). Dakle, ovi ljudi će morati da budu voljni, ako ne oduševljeni, učesnici u Lean transformaciji. Menadžer koji se zalaže za Lean transformaciju može da postigne to usmeravanjem osoblja kroz sledeće faze:[2]

• Objasniti zaposlenima šta je Lean. Šta je Lean? Koliko se razlikuje od drugih metoda za poboljšanje procesa? Da li se primenjuje u drugim organizacijama?
• Podstaći želju zaposlenih da učestvuju u Lean. Kako će mi Lean koristi? Kako će koristi našoj vladi – državnoj upravi i lokalnoj samoupravi? Našim građanima? Kom većem strateškom cilju će Lean doprineti? Koje opipljive koristi će to proizvesti za druge državne uprave i lokalne samouprave? Da li će se moje ideje za poboljšanje procesa čuti? Koji su planirani rezultati korišćenja Lean za našu vladu – državnu upravu i lokalnu samoupravu? Da li će se koristiti za smanjenje broja radnih mesta?
• Objasniti zaposlenima njihovu ulogu. Šta se dešava u Lean događaju? Kako može proces u kome radim da primeni Lean koncepte? Kako mogu da postanem vešt u Lean alatima?
• Dati zaposlenima mogućnost da učestvuju. Kako može učešće u Lean događaju da se uskladi sa mojim redovnim dužnostima na poslu? Da li će rezultati Lean događaja biti podržani od strane višeg menadžmenta?
• Pojačati promenu. Kako će se Lean koncepti integrisati u tekuće poslovanje državne uprave i lokalne samouprave? Kako ćemo biti sigurni da su održive promene proizašle iz Lean događaja, i kako možemo sprečiti pogoršanje? Hoće li menadžment biti dosledan u svojoj podršci i korišćenju Lean? Kako će uspeh biti priznat i proslavljen?

Pošto je stvorena klima za Lean transformaciju država, organizacija ili bilo koja kompanija može da pokrene proces transformacija.

Lean transformacija je dugoročan proces koji može da traje od 3 do 5 godina, posebno ako se želi transformacija cele organizacije, ili, ako se sprovodi od strane vlade tako da budu obuhvaćene sve državne uprave i lokalne samouprave. Zato taj proces treba da se podeli u dva nivoa: 1. Strateški nivo i 2. Operativni nivo (Slika 7.2 i 7.3).

Adaptiran pristup dat u https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/81894/PRD_TTL_Vol3_2000.pdf?sequence=1

Slika 7.2 Strateški i operativni nivo Lean transformacije

Za Lean transformaciju na strateškom nivou odgovoran je top menadžment u kompanijama, a u državi je to vlada sa ministrima. Sa druge strane, za Lean transformaciju na operativnom nivou, ako se radi o državi, odgovorni su pomoćnici ministara kojima je u odgovornosti Lean transformacija ministarstva i svih lokalnih samouprava pod ingerencijama ministarstva, a ako su u pitanju javna preduzeća, tu odgovornost imaju izvršni direktori sa svojim timom, kao što je to slučaj i u privatnim kompanijama.

Svaka organizacija, pa tako i vlada, treba da ima strateški plan. Jako je dobro ako u strateškom planu vlada planira Lean transformaciju državne uprave i lokalne samouprave i javnih preduzeća, kako to rade uspešne države u svetu. Autor ove knjige u nastavku daje svoje viđenje Strateškog plana Srbije za period od 2014-2020. godine, a što se odnosi na Lean transformaciju.

Strateški planirani rezultat 1: Stvaranje infrastrukture za Lean transformaciju

Opis: Srbija ima u javnom sektoru, ne računajući javna preduzeća, oko 550.000 zaposlenih, što predstavlja trećinu svih zaposlenih. Broj zaposlenih u raznim vladinim organima i institucijama je 4.920, a broj mesta gde se obavlja neki društveni posao koji se finansira iz državnog budžeta je 11.200.[3]

Zaposleni u javnom sektoru su zaposleni u ministarstvima, agencijama, državnoj upravi i lokalnoj samoupravi, zdravstvu, obrazovanju, zakonodavstvu, socijalnim ustanovama, administraciji, inženjeringu, informacionim tehnologijama i finansijama. Kao i mnogi poslodavci u privatnom sektoru i Srbija se već više godina suočava sa ekonomskom krizom što zahteva smanjenje broja zaposlenih u javnom sektoru i štedljiv budžet. Zato je neophodno da se ima prava ekspertiza kako bi se preduzele promene.

Poseban problem je starenje nacije, tako da je sve više penzionera koji su na budžetu. Sa druge strane sve je više mladih sa završenim školama i fakultetima koji čekaju na posao više godina ili odlaze van u potrazi za poslom. Zato je potrebno da se fokus države Srbije usmeri na implementaciju strategije koja omogućava da se uradi više sa manje. Lean koncept je dokazao da omogućava da se uradi više sa manje, pa je to jedan od strateških izbora Srbije.

Vlada Srbije treba da donese izvršnu naredbu o LEAN TRANSFORMACIJI Srbije. Tom naredbom treba da se pokrene stvaranje infrastrukture potrebne za Lean transformaciju.

Ciljevi:

1. Formiranje Lean centara izvrsnosti pri Vladi Srbije, u ministarstvima, državnoj upravi i lokalnim samoupravama i javnim preduzećima do kraja 2014. godine.
2. Uvođenje Lean Yellow Belt, Lean Green Belt, Lean Black Belt certifikacije kao uslova za zadržavanje funkcije ili novo postavljenje na funkciju u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi ili javnom preduzeću do prvog kvartala 2015. godine.
3. Učenje o Lean principima, konceptima i alatima od strane svih zaposlenih u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima – kontinuirano.
4. Kompletiranje prvih Lean projekata do 31. avgusta 2015.
5. Raspoređivanje aktivnosti u izgradnji infrastrukture za Lean, dok se stvara Lean kultura u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima – proces bez kraja.
6. Izveštavanje Premijera svake godine u oktobru o Lean rezultatima i naučenim lekcijama.

Strategije:

• Uspostaviti Lean centar izvrsnosti pri Ministarstvu državne uprave i lokalne samouprave. Misija ovog ministarstva treba da bude posvećena stvaranju potrebne infrastrukture za Lean transformaciju javne uprave.
• Uspostaviti Lean centar izvrsnosti pri Ministarstvu privrede. Misija ovog ministarstva treba da bude posvećena stvaranju potrebne infrastrukture za Lean transformaciju javnih i privatnih preduzeća i podizanje konkurentnosti srpske privrede primenom Lean koncepta.
• Razviti Lean proces u ministarstvima i državnim upravama i lokalnim samoupravama za podršku i obezbeđivanje potrebnih resursa za realizaciju Lean projekata.
• Razviti program obuke za Lean Yellow Belt, Lean Green Belt i Lean Black Belt i pružiti potrebnu pomoć za realizaciju obuka.
• Raditi sa Lean centrima izvrsnosti na identifikaciji, određivanju prioriteta i pomaganju Lean timovima pri realizaciji Lean projekata.
• Definisati metrike za merenje performansi radi verifikovanja napretka.

Pokazatelji performansi:

• 10 Formiranih Lean centara izvrsnosti u ministarstvima, državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima.
• 100 rukovodilaca u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima završilo obuku za Lean Green Belt certifikaciju.
• 20 rukovodilaca u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima završilo obuku za Lean Black Belt certifikaciju.
• Identifikovani Lean projekti za poboljšanje i određen prioritet.
• Imenovani sponzori odgovorni za realizaciju izabranih Lean projekata.

Strateški planirani rezultat 2: Pokretanje PDCA ciklusa Lean transformacije

Opis:

Implementirati Lean koncept u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima, fokusiranjem na stvaranje Lean kulture širom javnog i privatnog sektora u Srbiji. PDCA ciklus Lean transformacije će se fokusirati na sledeće aktivnosti:

• Planiranje implementacije Lean koncepta kroz izbor i određivanje prioriteta za projekte od kojih mogu da se očekuju najveće koristi za Srbiju.
• Priprema materijala potrebnog za obrazovanje i obuku članova Lean timova, kao i lidera timova za vođenje Lean projekata.
• Obuka i obrazovanje zaposlenih za razumevanje Lean koncepta i učešće u implementaciji istog u sredini gde rade.
• Realizacija izabranih Lean projekata.
• Analiza ostvarenih rezultata i predlog mera za nastavak rada na realizaciji Lean projekata.
• Širenje znanja o naučenim lekcijama i delovanje na osnovu naučenih lekcija.
• Proširenje implementacije Lean koncepta po širini i dubini u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima.

Ciljevi:

• Realizovano 10 Lean projekata po prioritetu do 31. jula 2015. godine.
• Otvoren web sajt: LEANSRBIJA i postavljen materijal potreban za razumevanje Lean koncepta, za samoobuku zaposlenih i kao pomoć u radu Lean timova.
• Sprovedeno obrazovanje i obuka za sticanje znanja i veština za realizaciju Lean projekta za sve učesnike u realizaciji projekata, najmanje na nivou Lean Yellow Belt.
• Nabavljen potreban softver za Lean alate radi olakšanja primene i realizacije Lean koncepta u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi i javnim preduzećima.
• Obučeni svi članovi Lean timova koji rade na realizaciji Lean projekata za korišćenje softvera za Lean alate.
• Realizovano 50 Kaizen događaja tokom realizacije Lean projekata.
• Prikupljeni i saopšteni ostvareni rezultati na realizovanim Lean projektima do kraja jula 2015. godine.
• Uključeni zaposleni iz državnih uprava i lokalnih samouprava i javnih preduzeća u prezentaciji rezultata radi njihovog motivisanja da pokrenu Lean projekte u svojim sredinama.

Strategije:

• Definisanje čartera za Lean projekte od strane Saveta za Lean program, koji rukovodi Lean centrom izvrsnosti.
• Izrada web sajta LEANSRBIJA i postavljanje materijala za širenje ideje o Lean konceptu. Uvođenje mogućnosti postavljanja pitanja od strane učesnika u Lean timovima, ali i svih građana Srbije i davanje odgovora kako bi se razvila svest o značaju Lean za transformaciju Srbije i izlazak iz ekonomske i kulturološke krize.
• Pokretanje kreativnih radionica za obuku zaposlenih u državnoj upravi i lokalnoj samoupravi javnim preduzećima radi sticanja znanja i veština o Lean konceptima. Najniži nivo znanja i veština treba da bude Lean Yellow Belt.
• Poboljšanje procesa kroz realizaciju Kaizen događaja za 5S, snimanje procesa, mapiranje toka vrednosti, brzu promenu i primenu drugih Lean alata.
• Uspostavljanje Lean metrike i komunikacija ostvarenih performansi pri realizaciji Lean projekata.
• Obuka zaposlenih za prezentaciju rezultata i organizovanje i predstavljanje tih rezultata u sredini gde su nastali, kao i u drugim celinama u okviru državne uprave i lokalne samouprave i javnih preduzeća.

Pokazatelji performansi:

• Skraćeno vreme trajanja procesa za 40% u odnosu na početno stanje.
• Smanjenje zaliha za 30% u odnosu na početno stanje.
• Oslobođen prostor za 20% uklanjanjem nepotrebne opreme i predmeta kroz 5S Kaizen događaje.
• Smanjen broj aktivnosti u pojedinim procesima od 23 do 75%.
• Smanjeno nepotrebno kretanje zaposlenih za najmanje 20%.
• Smanjen transport za najmanje 15%.
• Smanjene liste čekanja u zdravstvenim ustanovama za više od 40%.
• Ostvarene uštede po projektu veće od 100 miliona dinara.

Detalji na strateškom i operativnom nivou Lean transformacije prikazani su na slici 7.3. Realizacija Lean transformacije na operativnom nivou počinje Lean implementacijom.

Slika 7.3 Detalji na strateškom i operativnom nivou Lean transformacije

Za odabrane Lean projekte, za koje je Savet za Lean program definisao čartere i formirao Lean timove, pokreće se realizacija tih Lean projekata. Prvi zadatak koji imaju Lean timovi je da mapiraju karte toka procesa i karte toka vrednosti za stanje takvo-kakvo-jeste, odnosno za postojeće stanje. Karte toka procesa, a posebno karte toka vrednosti, treba da omoguće članovima Lean timova da identifikuju aktivnosti koje ne dodaju vrednost, rasipanja koja se javljaju u procesu, kao i da predlože Lean alate koji mogu da doprinesu da se smanje ili eliminišu identifikovana rasipanja.

Uklanjanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost i smanjenjem ili eliminisanjem rasipanja, stvara se prilika da članovi Lean tima razmotre i predlože buduće stanje procesa i da definišu kartu toka vrednosti tog novog procesa.

Naredni zadatak koji imaju Lean timovi za poboljšanje procesa je da pokrenu merenje performansi u novom procesu. Za merenje i određivanje poboljšanja novog procesa članovi Lean tima treba da odrede Lean pokazatelje koje će koristiti i pomoću kojih će pratiti performanse novog procesa. Analizom ostvarenih rezultata treba da se verifikuje ostvareni napredak i da se pokažu „tvrde“ uštede koje su ostvarene u novcu, kao i „meke“ uštede koje ne mogu direktno da se iskažu u novcu, ali koje će doprineti promeni postojeće kulture i stvaranju Lean kulture, što će dugoročno donositi nove uštede.

Na osnovu pokazatelja, odnosno na osnovu dobijenih rezultata performansi procesa, Lean tim može da načini zaokret, ukoliko nisu ostvareni planirani i očekivani rezultati, i da ponovo uđe u PDCA ciklus ispočetka. Sa druge strane, ako su dobijeni rezultati potvrdili da su ostvarena predviđanja, novi proces treba da se standarizuje i da se dokumentuje kroz dokumenta standardnog rada.

Pošto je standarizovan i dokumentovan, novi proces postaje „sadašnji“ proces nad kojim Lean tim može da nastavi sa novim PDCA ciklusom poboljšanja u težnji ka savršenstvu, odnosno da teži petom Lean principu. To znači da „ništa nije dovoljno dobro da ne bi moglo da se poboljša“. U poboljšanom procesu i dalje postoje prilike da se identifikuju rasipanja i da se pristupi njihovom uklanjanju, tako da proces postaje još više Lean. Ovo znači da je Lean poboljšanje procesa bez kraja.

Lean transformacija značajno utiče i na ekološke indikatore. Naime, Lean dovodi do smanjenja potrošnje svih resursa: materijala, energije, vode … Ta smanjenja treba da se uzmu u razmatranje i da se izvrši korekcija postojećeg Strateškog plana. U korigovanom strateškom planu, organizacija ali i država Srbija, će imati manje potrebe za energentima, materijalima i ostalim resursima, zahvaljujući Lean transformaciji koja dovodi i do transformacije države u „zelenu državu“.

Ostvareni rezultati su najbolji promoteri Lean transformacije. Saopštavanjem tih rezultata unutar celine u kojoj su ostvareni, ali i u drugim delovima, organizacija treba da doprinese širenju ideje o značaju uvođenja Lean transformacije i koristima koje će imati oni koji rade na tome.

Tokom realizacije Lean projekata nastaju nova znanja i iskustva koja treba da se sakupe, obrade i učine dostupni u svima u organizaciji, a preko web sjata LEANSRBIJA i Lean centara izvrsnosti i svim državnim upravama i lokalnim samoupravama, javnim i privatnim preduzećima, ali i zainteresovanim građanima Srbije.

[1] http://www.statesmanjournal.com/article/20100829/OPINION/110080005/Government-must-adapt-lean-economy

[2] http://www.gfoa.org/less-time-lower-cost-and-greater-quality-making-government-work-better-lean-process-improvement

[3] http://voditeracuna.rs/research/u-javnom-sektoru-ne-racunajuci-javna-preduzeca-zaposlena-trecina-svih-zaposlenih-u-srbiji/