Promena tradicionalne kulture organizacije u Lean kulturu

Promene u svetu

Promene se u savremenom svetu odigravaju neverovatnom brzinom. Istorija beleži sa jedne strane stalni porast životnog veka ljudi i veliku frekvenciju tehnoloških, ekonomskih, socijalnih i političkih promena sa druge strane. Tehnologije više ne traju generacijama (nekada je životni vek tehnologije bio i do 100 godina), već se konstantno i kontinualno menjaju (danas je životni vek nekih tehnologija manji od 1 godine). Životni vek ljudi raste (u Japanu je recimo životni vek preko 80 godina). Sve ovo dovodi do sledećeg:

• Obrazovanje nije više aktivnost iz naše mladosti, koja je dovoljna da se primenjuje tokom celog života. Uči se tokom celog života.
• Obrazovanje se više ne sastoji od skupa lekcija koje važe nekoliko generacija. Lekcije se kontinualno menjaju tokom naših života.
• Koren reći obrazovanje je u latinskoj reči koja znači voditi.
• Organizacije moraju da postanu organizacije koje uče. Samo takve organizacije imaju šansu da opstanu na globalnom tržištu.

Promene u svetu u periodu od 200 godina

Vodeće organizacije u svetu su naučile mnoge lekcije u svom prethodnom radu i osposobile se da ne ponavljaju greške. Te organizacije i njihovi zaposleni prihvataju pozitivne promene i realizuju ih, čime stvaraju još povoljnije uslove za napredovanje organizacije i svoje lično. Pametni uče na svojim greškama, a mudri na tuđim.

Promena kulture organizacije

Promena kulture organizacije je prva i glavna značajna stvar liderstva. Da bi promena kulture bila uspešna mora da postoji lider koji je osposobljen da napravi promenu i odlučan da uradi to.

Lider ne treba da se brine zbog sumnji. Lider ne treba da čeka na razvoj konsenzusa, već radije treba da igra aktivnu ulogu u razvijanju konsenzusa. Konsenzus treba da se razvije oko toga kako najbolje napraviti promenu, ne da li da se napravi.

Promena kulture proizvodi duboko prekrajanje koje prožima navike i reakciju grupe. Ona zamenjuje stare puteve za razmišljanje i učenje novih puteva za reagovanje. Ono usvaja nove puteve. Promena proizvodi sumnje i zabrinutosti koje mogu da nadvladaju lideri koji su naučili psihologiju promene. Oni neće dati nekom da jednostavno pokuša da raščisti buldožerom preko svih otpora. Lider mora biti istrajan, ali dovoljno mudar da zna kada je bolje da čeka kratko i dozvoli da disident shvati kako da se prilagodi novom sistemu.

Svaka organizacija je jedinstvena. Ne postoji niz formula za pravljenje promene kulture. Ako ste zastupnik – agent promene, morate da počnete tamo gde su ljudi i vi morate da ih vodite napred od te tačke, ne od neke druge tačke na kojoj želite da su već.

Možete da naučite iz iskustva drugih koji su pošli ranije. Ovaj pokušaj je destilacija naučenih lekcija iz nekoliko različitih organizacija. Ali nijedan pokušaj ne može da obezbedi lidera sa odlukom da pravi promenu. Odluka dolazi iz unutrašnjosti i razlikovanja lidera od pukog administratora.

Postoji, naravno, rizik u odluci o pravljenju masivne promene u kulturi. To je zašto je mnogo kompanija čekalo dok su se suočili sa krizom pre nego su se promenili. Lideri mnogih organizacija su bili na platformi koja gori (Lean u zdravstvu, 2013.) i gledali su u ambis pre nego su odlučili da pokrenu promene i uvedu Lean kulturu. Tada, i samo tada, činio se rizik vredan razmišljanja.

Obuka i obrazovanje u životnom veku organizacije

Postavlja se pitanje koja je razlika između obuke i obrazovanja.

• Obuka vas priprema da radite posao pred vama, danas. On postoji i vi treba da znate kako to da uradite, upravo sada.
• Obrazovanje vas priprema da radite posao pred vama, sutra. On ne postoji još i niko ne zna kako se to radi. Morate da odlučite da istražite to, da bi se pripremili za vreme kada dođe posao.

Lean počinje sa obrazovanjem, razvija se kroz obrazovanje i nikada se ne završava sa obrazovanjem.

Promena kulture organizacije dešava se kroz obrazovanje. Ljudi zahtevaju da uče nove veštine, i čak na većem stepenu, napuštajući stare puteve razmišljanja. Najteži deo je promena načina ponašanja ljudi, koje nije tako mnogo stvar nastave za njih o nečem novom; najveće stvar nastave za njih je da zaborave stvari koje su ili pogrešne ili duže nisu primenljive.

Kultura organizacije se definiše praksama i protokolima koje slede ljudi radeći svoj dnevni posao. Kultura takođe uključuje vrednosti, određene i sadržane, koje utiču na način reagovanja ljudi na svaki predlog. Pošto živimo u vremenima brzih promena, i one će verovatno tako da budu zauvek, poželjno je da se stvori Lean kultura koja je fleksibilna i sposobna da se brzo menja kada to zahtevaju uslovi.

To nije samo stvar obrazovanja pojedinih ljudi. Jednu zove »unutrašnje usmeravana«. Čini se da oni imaju svoj vlastiti kompas. Oni idu prema svojim vlastitim idejama. Oni marširaju za udaljenim dobošarem. Drugu kategoriju zove »usmeravani od drugih«. To su ljudi koji gledaju u druge za odobrenje. Oni se ponašaju kao da imaju malu radarsku antenu i njihove glave, konstantno skeniraju horizont, da vide gde ostatak sveta ide, tako da ne propuste. Za obrazovanje »kulture«, zahteva se da proces obrazovanja ide izvan zidova učionica. Proces mora da uzme u račun šta ljudi stvarno rade u svom svakodnevnom poslu i da dozvoli uticaj jedne osobe na drugu.

Kada se diskutuje kako promeniti kulturu korporacije, korisno je da se razmotre nekoliko odluka koje se dovode u vezu:

1. Kako steći odgovornosti za potrebnu promenu?
2. Kako definisati prirodu promene – šta će biti drugačije?
3. Kako odrediti šta mora da se nauči?
4. Kako napraviti učenje deo rada tako da organizacija može da nastavi bez plaćanja suviše visoke cene za aktivnosti obrazovanja?
5. Kako obrazovati čitavu hijerarhiju tako da prakse i procedure organizacije pojačaju šta je naučeno i ljudi pomognu jedni drugima da nauče?
6. Kako definisati znanje, veštine i kompetencije koje moraju da se nauče?
7. Kako organizovati napor promene?
8. Kako voditi promenu kulture?
9. Kako proceniti i poboljšati sam proces?
10. Kako garantovati da je napor obrazovanja jedan primer primene menadžmenta procesima što zahteva Lean koncept.

Promena kulture mora da se vodi, ona ne može samo da se “upravlja”. Ako jedna cela organizacija startuje u novom smeru, to će zahtevati vidljivog lidera koji vodi, a ne samo označava, put. Suviše često menadžeri kažu, “Odeljenje X treba da bude pažljivije u menadžmentu procesima. Pokušao sam da promenim menadžera, ali izgleda da ne mogu da dobijem ljude za promenu”. Da, lider koji kaže ove stvari, zna koliko mnogo je otkrio o samom sebi!

Menadžerima u Japanu daleke 1948. godine je rečeno:

Lider mora, sam, da bude primer karakteristika koje želi da vidi kod svojih sledbenika.

Takođe, lideri moraju da sprovode u praksu ono što propovedaju.

Ne kaže se „idite napred, ja sam iza vas na celom putu“ (to dovodi do toga da svako ide u krugove).

Organizacija (preduzeće, ustanova, kompanija, korporacije) koja implementira Lean koncept uvodi kontinuirano poboljšanje svojih procesa, ali i procesa isporučilaca i kupaca. To će biti “društvo koje uči” kao izdvojeno od “društva koje zna”. U “društvu koje zna” pretpostavlja se da svako zna šta da radi. Za priznati je da, u “društvu koje zna”, ako neko ne zna nešto, to je ulazak u probleme. U “društvu koje uči”, s druge strane, podrazumeva se da svako konstantno uči nešto novo – učenje je deo posla.

U društvu koje uči ljudi razumeju razlike između gluposti i neznanja.

Neznanje može da se leči, glupost je večita!

Pravi lider se obraća top menadžmentu ovim rečima:

„Ja sam tako radostan da ste ovde na predavanju. Ja učim tako mnogo o menadžmentu, što nikada ranije nisam razumeo. Želim da vas naučim, takođe, tako da možemo da primenimo ove ideje zajedno.” To je liderstvo.

Lean kultura

Lean kultura je:

• način na koji radimo stvari,
• vrednosti, verovanja, i ponašanja,
• zbirka navika i praksi,
• konstruktivno nezadovoljstvo,
• raditi sa onim što možete da promenite ili da delujete,
• razumevanje problema pre rasprave o rešenju,
• učenje i učenje radije nego samo da sami rešavate probleme, i
• to nije mentalitet “Uradi to!” – to podržava razmišljanje o problemu i kako ga rešiti.

Kultura organizacije je glavni faktor u uspehu. Kultura je za organizaciju isto što je identitet za pojedinca. Jednostavno rečeno, to je “način na koji se stvari rade.” Kultura u velikoj meri utiče na mnoge aspekte svakodnevne produktivnosti i poboljšanje: način kako zaposleni rade, njihovi stavovi prema poslu i promeni, njihovi odnosi jedni sa drugima i menadžmentom. Pravac promene se uvodi, prihvata i preduzima se kako je definisano kulturom kompanije. Sve to u velikoj meri doprinosi zdravlju kompanije.

Stručnjaci procenjuju da je 80 odsto nastajanja Lean organizacije povezano sa kulturom. Bez podrške zaposlenih, organizacija ne može napraviti mnogo promena u organizaciji, ako ih uopšte ima. Bez prave Lean kulture kompanije stvaranje bilo kakve promene održivom može biti naporna bitka. Na primer, kompanija sa birokratskom i kulturom upravljanja kroz kontrolu, verovatno će imati najteži put da se transformiše u organizaciju sa Lean kulturom ili organizaciju zasnovanu na timskom radu (Lean transformacija Srbije, Stoiljković, 2017).

Lean transformacija u vašoj organizaciji može biti najbolji način da se stvori scenario koji vam je potreban za uspeh. Potrebno je usaditi procese i kulturu, upravljanje događajima i rad pri većoj brzini. Lean ima strukturu koja se dobro definiše – dokazano koristna stvar koju možete pratiti u osnovi korak-po-korak. Ne dozvolite da loše planiranje dovde do loših rezultata.

Kultura koju treba da razvijete je donošenje odluke na individualnom nivou. Ovo je važan deo rada pri većoj brzini. To će takođe odmah identifikovati one koji nisu u timu i ne žele da se obavežu na promenu koja vam je potrebna da preživite. Ljudi koji ne brinu neće se obavezati. Učešće svih zaposlenih je izuzetno važno u preokretu od lošeg u bolje, a rad pri većoj brzini će samo povećati one koji nisu spremni za promenu.

Kako lideri kompanije, čitanjem i razmatranjem principa iz Lean bestselera, dolaze do referenci za rešavanje problema, oni shvataju da i njihovi zaposleni treba da čitaju te Lean bestselere. Tako se uključuje cela kompanija u čitanje tih knjiga, što će pomoći da se ujedini perspektiva svih zaposlenih. To je put kako se stvara kultura za rešavanje problema. U stvari, cilj Lean lidera treba da bude da stvori kulturu najboljih praksi rešavanja problema, tako da ima smisla da dele ove bisere mudrosti nekih od naprednijih poslovnih lidera u svetu (Paul Akers, 2011).

Tako lideri mogu da uvedu u jutarnje sastanke sa zaposlenima i malo čitanja naglas iz velikih knjiga o Lean konceptu. To je prilika da se razgovara o određenim otvorenim pitanjima za diskusiju ili komentare. Dovoljno je da se pročitaju samo dve ili tri stranice dnevno, jer to pokazuje posvećenost Lean konceptu učenja zajedno. Tako se menja kultura kompanije i stvara se Lean kultura.

Jutarnji sastanci i jutarnja Gemba šetnja (ISO 9001:2015 i Lean, Stoiljković, 2017.) poboljšanja je drugi važan aspekt izgradnje Lean kulture kontinuiranog poboljšanja, a ona daje mnogo više nego što su lideri čak ikada očekivali. To je priroda Lean razmišljanja. Lean koristi treba održati davanjem.

Ovo treba radili svaki dan tokom više godina. Ne treba propuštati. To postaje deo kulture kompanije – Lean kulture. To je važnije od izgradnje programčića ili alata ili bilo šta drugo što zaposleni rade, jer ako kompanija ima zaposlene svetske klase koji rešavaju probleme, nije bitno šta kompanija gradi danas ili narednih pet godina. Takva kompanija će imati kapacitet da uradi odličan posao na sve što se stavi pred njene zaposlene.

Lean kultura brine o razvoju ljudi koji rade u organizaciji. Razvoj ljudi započinje tako što se zaposleni uključuju u Lean timove, prolaze obuke upravo na vreme i učestvuju u realizaciji Lean i Kaizen događaja. Jasno je da u svemu tome treba da imaju pomoć iz organizacije ili konsultanta sa strane. Tako se, kao što je već objašnjeno u ovoj knjizi, stvaraju Lean lideri koji su nosioci Lean kulture i koji je šire kroz celu organizaciju, ali i izvan organizacije u kojoj rade (Lean transformacija Srbije, Stoiljković, 2017).

 

U Nišu, 02.11.2018.                                              Prof.dr Vojislav Stoiljković

vojislav.stoiljkovic@cimlss.rs