Oko 1950. godine, Shigeo Shingo, pionir u razvoju Toyota sistema proizvodnje (Toyota Production System), počeo je da proučava efekte poboljšanja u vremenu promene u proizvodnji i formulisao je prvu fazu SMED. 1970. godine razvio je kompletan sistem za smanjenje vremena podešavanja koji je nazvao SMED – Single Minute Exchange of Dies, akronim za promenu alata u jednom minutu. Shigeo Shingo je napisao 14 knjiga, uključujući Toyota Production System.
Shingo nagrada za izuzetnosti u proizvodnji je ustanovljena 1988. godine u čast Shigeo Shingo.[1] Nagrada promoviše svetske klase proizvodnje i prepoznaje kompanije koje postižu vrhunsko zadovoljstvo kupaca i izvrsne poslovne rezultate. Filozofija Shingo nagrade je da se svetska klasa performansi poslovanja može postići kroz fokusirana poboljšanja u proizvodnji i poslovnim procesima. Model nagrade Shingo je razvijen kao model “svetske klase” za proizvodnju koja obuhvata mnoge vrste rada koje je realizovao dr Shingo, ali takođe sadrži najbolje prakse iz drugih izvora. Model, međutim, nije samo proizvodni model, već sveukupan model sistema koji uključuje sve proizvodne i poslovne funkcije i procese i u drugim granama, uključujući i zdravstvo.
U periodu između 1950. i 1969. japanske kompanije Mazda i Toyota Matsuzo su razvijale SMED. Od tada je ovaj Lean alat napravio revoluciju čitave automobilske i metalne industrije. Ne samo efikasan u svim diskretnim proizvodnim industrijama, već se ovaj alat podjednako primenjuje i u većini uslužnih delatnosti.
Single Minute Exchange of Dies – promena alata za jedan minut je filozofija gde je cilj da se smanje sva podešavanja – promene za manje od deset minuta. SMED pomaže da se postignu niži troškovi, veća fleksibilnost i veća propusna moć (veći broj pacijenata prođe kroz specijalističke ambulante, veći broj uzoraka prođe kroz proces ispitivanja itd.). To je jedan od ključnih faktora koji omogućavaju JIT – Just In Time (upravo na vreme) da bude uspešan.
Jedan minut znači da se potrebno vreme podešavanja računa na jednoj cifri u minutima.
Osnovni cilj SMED jeste da se sa jednog proizvoda na sledeći (sa jednog pacijenta na sledećeg) pređe za manje od 10 minuta, a najbolje za manje od 1 minute. Shingo je shvatio da postoje dva suštinski različita tipa operacija promena. Podelio ih je u dve kategorije, kao „interno“ i „eksterno“ vreme (Shingo, 1985). Interno vreme se obračunava dok je mašina isključena. To je u suštini gubitak novca, jer mašina daje dobit samo kada se koristi. Eksterno vreme se obračunava dok mašina radi. Minimiziranje ili eliminisanje internog vremena, ili ukoliko je neophodno, pretvaranje internog u eksterno vreme, maksimizira korišćenje mašine. Imajte na umu da cilj nije da se uveća eksterno vreme, već da se minimizira ili eliminiše interno vreme (Thomas Zidel, 2006).
U proizvodnji, brza promena na montažnoj liniji ili opremi, kako bi se krenulo sa proizvodnjom drugačijeg proizvoda, često podrazumeva dosta potrebnog vremena. Kako se Lean fokusira na ispunjenje potražnje kupca, sposobnost da se brzo promeni sa jednog na drugi proizvod jeste esencijalna za održavanje toka. Ovaj koncept je validan u zdravstvu, kao što je i u proizvodnji. Sposobnost da se pređe sa jednog pacijenta na drugog, sa jednog testa na sledeći, i sa jednog pacijenta u operacionoj sali na drugog koji čeka na operaciju, je kritična za održavanje toka. Brza promena (ili smanjenje vremena podešavanja) ima potencijal da poveća prihod, smanji troškove, poveća zadovoljstvo kupca i osigura neometan tok procesa. Kao i većina drugih Lean alata i koncepata, brza promena zahteva integritet i istrajnost od strane tima za poboljšanje, a dobiti su često impresivne. Nije retko da se dese smanjenja vremena promena i do 80 procenata.
Kako bi se ostvario najbolji uspeh, zaposleni bi trebalo da formiraju tim za brzu promenu, koji će voditi zaposleni koji najbolje poznaje tehnologiju vremena promene. Trebalo bi da tim postavi ciljeve kako bi poboljšali vreme promene za, na primer, 50%. Zamislite tim na trci Formule 1. Neverovatno je koliko brzo oni vrate vozača i vozilo na stazu. Siguran sam da nije bilo tako pre 50 ili 20 godina. Sada to može biti velika ekipa u kojoj svako zna svoj posao; može koristiti tehnologiju kao što su veliki preseci creva za dopunu goriva – veliki protok goriva, ključeve za otklanjanje svih navrtki sa točkova, i to ne samo jedan takav ključ, već dovoljno ključeva da se sva četiri točka promene odjednom (Slika 6.91). Sve eksterne operacije su urađene pre nego vozač sa vozilom uđe u Pit Stop i svi saradnici su na svojim mestima da izvrše internu operaciju za manje od 15 sekundi.[2]
Brza promena u Pit Stop-u (svi eksterni zadaci su završeni)
Brza promena za manje od 15 sec
Primenom Lean alata SMED – brze promene smanjile bi se ili elimnisale liste čekanja u zdravstvu Srbije bez nabavke nove opreme ili dodatnog angažovanja lekara.
Zamislite takvu posvećenost tima koji primenom SMED alata menja postavu za kardiološku operaciju ili stavlja novog pacijenta na skener, onog trenutka kada je prethodni pacijent sišao sa skenera, ili uzima biološki materijal za ispitivanje od narednog pacijenta čim je završio sa prethodnim. Metoda za postavljanje ciljeva, koja ohrabruje efikasne promene, je znak na kome su navedena imena članova tima za brzu promenu, ime lidera i vreme koje je bilo potrebno za zadnju promenu, kao i ciljno vreme. Okačite znak kako bi svi mogli da ga vide. Kada se ostvare ciljevi, tim za brzu promenu demonstrira drugom osoblju kako se to radi. Dajte sertifikat ili nagradu timu koji uspe da ostvari ciljeve.
Primenom SMED metode moguće je znatno skratiti vremena čekanja u prijemnim i specijalističkim ambulantama, u ambulanti urgentne službe, smanjiti liste čekanja za operacije, snimanja na skenerima i rendgenima i još mnogo toga. Tako bi se povećala ukupna efektivnost opreme i ne bi bilo potrebno da se razmišlja o nabavci i kupovine nove skupe opreme, sve dok se na javi stvarna potreba za tim. Ovo su već ostvarile vodeće bolnice u svetu koje su implementirale Lean koncept u zdravstvu.
Na slici ispod je prikazan SMED u 6 faza bez detaljnijeg objašnjenja.
SMED u 6 faza
Pri realizaciji Lean projekta u Kliničkom centru Niš primenjen je Lean alata SMED – brza promena.Time je prohodnost pacijenata kroz aktivnost uzimanja biološkog materijala – krvi veoma povećana u odnosu na stanje pre primene Lean metoda. Prijemna ambulanta je sada bila u mogućnosti da propusti po 2 pacijenta svake minute ili 120 pacijenata na 1 sat. U ovoj aktivnosti je otklonio „usko grlo“ i omogućen tok vrednosti dalje kroz proces bez prekida.
U hodniku – čekaonici ispred prijemne ambulante sada više nema gužve, a pacijent čeka najviše 4 – 5 minuta od trenutka kada je predao knjižicu, do trenutka kada je završio davanje krvi.
Primer brze promene skraćivanjem vremena promene u operacionoj sali prikazan je na slici ispod.[3]
Primena SMED – brze promene u operacionoj sali
Osoblje Operacione Sale (OS) shvata značaj brze promene – podešavanja. Operaciona sala je najskuplja “nekretnina” u bolnici, ali promene – podešavanja su i dalje neefikasna. U događaju brzog podešavanja, prikazanog na slici iznad, prosek “vremena promene” je smanjen sa 22 na manje od 14 minuta, odnosno za 36%.
[1]http://www.shingoprize.org/dr-shigeo-shingo.html
[2]http://www.youtube.com/watch?v=yBcUk9YAYEY
[3]www.ihconline.org/UserDocs/Pages/Quick_Changeover_basics.ppt