“Ako ne možete da opiše ono što radite kao proces, vi neznate šta radite.”
Edwards Deming
Standardni rad je jedan od temeljnih koncepata Lean razmišljanja. To je jednostavno napisan opis najvišeg kvaliteta, na najefikasniji poznat način da izvrši određeni proces ili zadatak. Standardni rad opisuje jedini prihvatljiv način da se izvrši proces, aktivnost ili zadatak. Standardni rad podrazumeva pretvaranje koraka procesa u niz pojedinačnih zadataka u kojim nema aktivnosti koje ne dodaju vrednost i koji se izvršavaju prema određenom redosledu. Pravilno formulisan standardni rad pruža proizvod i uslugu visokog kvaliteta kupcu kada mu je potrebna, na bezbedan i efikasan način, bez greške. Kako bi se izvršio standardni rad, proces mora biti prilagođen korisniku.
Standardni rad (često nazivan standardizovan rad) je kamen temeljac svakog napora kontinualnog poboljšanja. Standardni rad vodi u dobiti i pruža osnovu za buduće prednosti. Standardni rad pomaže organizacijama da postignu svoje ciljeve poboljšanja, ali takođe obezbeđuje stabilno, razumno radno okruženje za zaposlene u prednjoj liniji.
Ljudi tolerišu promenu, ali se često sa ono „što je ispravno“ njihov rad svodi na „ono na šta su navikli“. Iz ovog razloga, standardni rad mora biti deo svakog projekta poboljšanja. Standardni rad je održavanje dobiti. Bez standardnog rada, nema kontinualnog poboljšanja. Svaki član organizacije koja prolazi kroz Lean transformaciju mora da shvati i internalizuju ovaj koncept.
Osim održavanja dobiti, standardni rad obuhvata alate potrebne da se ostvari promena. Dok mapiranje toka vrednosti posmatra proces sa daljine od 100 hiljada metara, standardni rad koristi lupu, razlaže proces na komponente koje se mogu analizirati i poboljšati.
Standardni rad i standardi rada se često mešaju. Standardi rada opisuju specifične standarde koji se tiču posla koji se obavlja. Standardni rad opisuje redosled aktivnosti neophodnih da se posao završi, specifikuje vreme potrebno da se svaki zadatak završi,ko je odgovorna da realizuje taj zadatak i verifikuje da se posao izvršava u skladu sa potražnjom kupca. Standardni rad je definisan kao najefikasnija kombinacija aktivnosti koja minimizuje aktivnosti koje ne dodaju vrednost, a u isto vreme pruža proizvod ili uslugu visokog kvaliteta.
Standardni rad smanjuje varijaciju u procesu (slika ispod). Ako ljudi rade posao svako na svoj način, odnosno ako koriste različite procese, razumljivo je da će na izlazu dobiti razičite rezultate i veliku varijaciju u procesu (Edwards Deming je rekao da je varijacija „smrt“ za proces, kao što je varijacija otkucaja srca upozorenje da je ugroženo zdravlje čoveka).
Standardni rad proizvodi definisani rezultat
Tri elementa standardnog rada su:
- Vreme takta (VT)
- Redosled operacija / rada koji definiše:
- Radni list standardnog rada
- Kombinovani radni list standardnog rada
- Standarizovano radno uputstvo
- Standardni rad u procesu
Vreme takta i redosled rada uspostavljaju i dokumentuju tok. Standardni rad u procesu uspostavlja i dokumentuje standarde zaliha u procesu.
Osnovna 3 elementa standardnog rada prikazana su:
Slika 6.87 – Elementi standardnog rada
Takt je nemačka reč koja se odnosi na palicu koju koristi dirigent orkestra. Baš kao što orkestar mora ići u korak sa dirigentom, procesi u okviru bolnice moraju ići u korak sa potražnjom pacijenta / kupca.
Vreme takta je:
- Otkucaj srca procesa
- Vremenski interval u kome gotovi proizvod mora doći van linije da zadovolji potrebe kupaca
- Glas kupca
Pored vremena takta u Lean konceptu se koristi i vreme ciklusa. Da bi se vreme ciklusa u potpunosti razumelo, važno je napraviti razliku između operacije i procesa. Proces je niz aktivnosti koje se dalje dele u zadatke koji se vrše kako bi se isporučila usluga ili proizvod. Operacija je svaki pojedinačni zadatak koji se vrši u okviru procesa – aktivnosti.
Vreme ciklusa je vreme potrebno da se završi jedan ciklus operacije, aktivnosti ili procesa. Pravite razliku između vremena ciklusa operacije, aktivnosti i vremena ciklusa procesa, jer nisu jedno te isto. Vreme ciklusa obuhvata korake koji dodaju vrednost, koji dodaju vrednost poslu (zahtevano propisima) i koji ne dodaju vrednost u okviru operacije ili procesa.
Da bi se zadovoljila potražnja kupaca vreme takta treba da bude kraće od vremena ciklusa (slika a ispod). Ako je vreme takta znatno kraće od vremena ciklusa to znači da na pojedinim operacijama nije dodeljeno dovoljno posla i da postoje prazni hodovi, odnosno rasipanje.
U idealnom slučaju vreme ciklusa – VC treba da bude jednako vremenu takta – VT operacije ili zadatka kako bi se obezbedio miran tok proizvoda / usluge kroz proces (slika b ispod).
Slika 6.75 a) VT < VC i b) VT = VC
Implementacija standardnog rada obuhvata pet koraka (Thomas Zidel, 2006):
- Ocena aktuelne situacije
- Identifikacija oblasti koje su prilike za poboljšanje
- Modifikacija postojećeg procesa
- Dokazati i nabrojati poboljšanja
- Implementacija novog standardnog rada
Ocena aktuelne situacije, prvi korak od pet koraka procesa implementacije standardnog rada, ostvaruje se pomoću četiri formulara standardnog rada. Svaka organizacija koja prolazi kroz Lean transformaciju mora biti dobro upoznata sa radnim listom standardnog rada, radnim listom opservacije vremena, kombinovanim radnim listom i kartom procenta opterećenja.
Primer radnog lista standardnog rada u CMB Kliničkog centra Niš prikazan je na slici ispod.
Radni list standardnog rada za aktivnost A2
Tipične koristi od standardnog rada su:
- Produktivnost i efikasnost poboljšanja od 10% do 25%
- Veća fleksibilnost da odgovori na promene u:
- potražnji
- strukturi aktivnosti
- promenama osoblja (neplanirana odsustvovanja, napuštanja organizacije, penzionisanja)
- Poboljšana usluga i proizvod za kupca
- Smanjene dorade i greške
- Poboljšano zadovoljstvo osoblja
- Poboljšana bezbednost zaposlenih, kupaca, osoblja
- Poboljšan tok procesa
- Jasne uloge
- Pruža dobru polaznu osnovu, ili polazište za obuku novog osoblja
- Smanjuje nejasnoću zadatka