Timovi za realizaciju Lean Six Sigma projekata

U ranije objavljenom postu LEAN SIX SIGMA OBUKE (http://www.cimlss.rs/lean-six-sigma-obuke/ ) bilo je reči o stručnjacima za Lean Six Sigma koncepte koji postoje na svim nivoima organizacije, ali igraju različite uloge na svakom nivou. Poznato je da Lean Six Sigma stručnjaci stiču pravo na određene pojaseve u boji. Beli pojas, žuti pojas, narandžasti pojas, zeleni pojas, crni pojas i master crni pojas su neki od uobičajenih pojaseva među profesionalcima. Geneza za ove vrste pojaseva dolazi iz japanske borilačke veštine. Popularno poznat kao Judo – Karate. Ova japanska tehnika ima specifične nivoe praktičara prema njihovim veštinama i stručnosti. U Japanu ih razlikuju prema bojama pojaseva. Sličan koncept usvojen je u Lean Six Sigma konceptima. Na nivou projekta, Lean Six Sigma (šest sigma) uloga varira od belog, žutog, narandžastog, zelenog do crnog pojasa i master crnog pojasa. Upućivanje na “pojaseve” po boji je jednostavan i efikasan način brzog razumevanja nivoa veštine i nivoa iskustva. Dakle, Lean Six Sigma profesionalac sa “bojom pojasa” može razlikovati svoju ulogu, kao i stručnost u timu. Posedovanje bilo kog od Lean Six Sigma pojasa donosi i kratkoročne i dugoročne koristi za organizaciju i pojedinca.

Većina stručnjaka koji poseduju neki od Lean Six Sigma pojasa stekla je sertifikate na kursevima koji se održavaju širim sveta. Njihovi sertifikati potvrđuju da oni raspolažu potrebnim znanjem koje je predviđeno nastavnim planom za određeni pojas. Postavlja se pitanje da li je poznavanje Lean Six Sigma koncepata i alata za njihovu realizaciju dovoljno da stručnjaci koji imaju sertifikat za npr. Lean Six Sigma Green Belt mogu uspešno da vode tim koji će raditi na realizaciji takvog projekta. Odgovor je da znanje koje su stekli vezano za Lean Six Sigma koncept ne znači da mogu uspešno da vode tim koji će raditi na primeni navedenog koncepta. Razlog je vrlo jednostavan: jedno je znanje o Lean Six Sigma a drugo je znanje i sposobnost stvaranja i vođenja tima.

Timski napor je od suštinskog značaja da se dopre do same okosnice stručnog znanja unutar organizacije i da se razviju nove, efikasne načine opsluživanja svojih kupaca. Uspešne organizacije koriste timove kao osnovnu strukturu za transformaciju u Lean Six Sigma organizaciju. Treba razumeti, na samom početku, da su timovi, ovako predviđeni, ovlašćeni za sprovođenje posebnih mera za poboljšanje procesa.

Definicija tima: Tim je grupa pojedinaca, organizovanih da zajedno rade radi ostvarenja nekog cilja.

Tim brine o ostvarenju zajedničkih ciljeva. Timovi se osnivaju sa razumevanjem činjenice da se smanjenje rasipanja i varijacije u procesima može postići uz pomoć sposobnosti, talenata i znanja pojedinaca. Termin koji se vezuje za kombinovanje sposobnosti, talenta i poznavanje drugih ljudi, u jednom zajedničkom naporu, predstavlja sinergizam ili sinergistički efekat.

Naredno pitanje je: „Šta čini tim drugačijim od grupe?“ Da li imamo tim samo zato što smo okupili jednu grupu ljudi da radi na nečemu? Postoje neke grupe koje nisu timovi (i ne treba da budu) jer nemaju zajednički cilj, trajni odnos ili potrebu da rade zajedno na združeni način. Na primer, mogu se napraviti ad hoc grupe za rad na jednokratnim, kratkim projektima. Fokusna grupa nije tim, jer je okupljena kao grupa samo radi istovremenog ulaganja u zajednički izvor, a ne radi zajedničkog rada. Takve grupe ne odražavaju karakteristike koje se obično pripisuju timovima. Da bi se to bolje razumelo, treba da se utvrdi kako izgleda jedan efikasan tim.

Postoji premisa: Lako je okupiti dobre igrače. Teško je napraviti dobar tim.

Karakteristike efikasnih timova

Karakteristike efikasnih timova su:

• Nadahnuto liderstvo: Ovaj koncept se vezuje za načelo br. 7 doktora Deminga, “Poduči i uspostavi liderstvo” (https://courses.cs.ut.ee/MTAT.03.243/2015_spring/uploads/Main/deming.pdf ). Dr Deming je kazao da lideri treba da budu treneri. Dobro liderstvo omogućava da zaposleni ponosno obavljaju svoj posao. Više nije moguće da menadžeri, iz svojih kancelarija, izdaju zaposlenima direktive. Umesto toga, oni moraju da “zasuku rukave”, prionu na posao i pomognu ljudima da bolje urade svoj posao. Nadahnuti lideri ne “rade stvari” ljudima; oni rade sa ljudima. Oni slušaju! Oni stiču poštovanje. Oni imaju znanje. Kao što je rekao doktor Deming, “produbljeno znanje” ih čini sposobnim za liderstvo.
• Specifični, kvantifikovani ciljevi: Bez cilja, nema ni tima. Zašto je važno da jedan tim ima namenu i cilj? Zato jer mu pomaže da zna kuda ide. Cilj daje pravac. Tim bez cilja je kao Alisa u Zemlji čuda kada stigne na raskrsnicu i pita mačora u kom pravcu treba da ide. Mačor je pita, “A kuda ideš?”, Alisa odgovara, “Nigde posebno.” Na to joj mačor odgovara, “Onda je svejedno kojim putem ideš.”
• Poštovanje, posvećenost i lojalnost: Uzajamno poštovanje između saradnika u timu i lidera još jedna je zajednička crta efikasnih timova. Tu, takođe, spada i spremnost za dodatni napor zbog lojalnosti timu i posvećenosti njegovim ciljevima.
• Efikasna komunikacija: Mnoga istraživanja pokazuju da je ovo glavni problem u očima današnjeg radnika. Lider i članovi tima treba da razmenjuju povratne informacije; oni moraju da pitaju, “Kako radim?’. Oni moraju da pitaju svoje kupce, “Kako radim?”, “Šta mogu da učinim bolje?”, “Šta vam se ne sviđa?”, “Šta vi volite?”. I oni treba da saslušaju Liderstvo organizacije i njegova “kritična masa” moraju da usvoje Lean Six Sigma filozofiju. Oni moraju da komuniciraju i pokazuju svoju posvećenost toj filozofiji.
• Pobede se usput osvajaju: Da li ima napredovanja? Da li uspevamo? Za to nam treba povratna informacija. Moramo nagraditi i priznati radnike. Moramo biti pohvaljeni kad imamo uspeha, kao što moramo promeniti orijentaciju ako ga nemamo.
• Svest o spoljnom okruženju: Konkurencija se usijava i članovi tima moraju znati za to i biti svesni toga. Da li ste ikada čuli za sindrom “kuvane žabe”? Ako spustite žabu u kipuću vodu, ona će smesta iskočiti napolje. Ali, ako je stavite u lonac sa mlakom vodom, i, ako lonac polako zagrevate, ona će se skuvati pre nego što shvati šta joj se desilo. Stoga članovi tima moraju biti svesni toga šta se dešava u procesima i sistemima oko njih.
• Otvoreno-napredno razmišljanje: Slobodni protok ideja. Ničije ideje se ne kritikuju. Nove ideje se pozdravljaju, a rizikovanje se ohrabruje i ceni. Na greške se gleda kao na prilike za razvoj i učenje, a ne kao povode za kaznu.
• Odavanje priznanja: Odavanje priznanja je glavna motivaciona snaga; druga je izazov. Većini ne smeta dodatni posao, ako je on izazov, a ne omalovažavanje. Odavanje priznanja može biti prosto kao obične reči, “To si dobro uradio,” ili kao prilika da se šefu ukratko referišu timski rezultati; pored toga, tu spada i poseta šefa, pisma, nagrade, i tako dalje.
• Poštovanje za timski rad: Najefikasniji timovi su oni čiji članovi razumeju principe, skopčane sa timskim radom. Oni cene njegove pozitivne efekte i za pojedince i za organizaciju. Kao što se vidi, stvaranje pobedničkog tima je mnogo više od proste dodele zadataka i sazivanja sastanka.

Prednosti timskog rada

Kada se jednom prevaziđe strah i ostvari atmosfera pogodna za timski rad , mogu se iskoristiti prednosti timskog rada. Neke od prednosti su:

• Veći broj ideja: Sinergijski efekat zajedničkog rada ogleda se u pojavljivanju i razmeni mnogo više ideja nego što je to slučaj kada osoba radi samostalno.
• Veća kreativnost: Kombinovani napori pojedinaca rezultiraju novim načinom razmišljanja o procesima i sistemima čime se povećava kreativnost.
• Poboljšana komunikacija: Razmena ideja i gledišta sa ostalima u okruženju koje potencira otvorenu, pozitivnu komunikaciju može dovesti do poboljšanja organizacione funkcionalnosti.
• Bolji rezultati: Zahvaljujući zajedničkom radu mogu se ostvariti mnogo bolji rezultati.

Naravno, nisu svi timovi automatski uspešni. Ako neko pokuša da razmišlja o nekim timovima čiji su bili članovi, pored dobrih verovatno će se setiti i nekih loših stvari. U čemu se ogleda razlika?

Organizaciona kultura

Prvo, šta se podrazumeva pod “kulturom”?

Obrazac osnovnih pretpostavki, smišljen, pronađen ili razvijen od strane date grupe u procesu njenog učenja da se izbori sa problemima spoljnog prilagođavanja i unutrašnje integracije i to obrazac koji dovoljno dobro funkcioniše da bi se mogao smatrati valjanim i da bi se preneo na nove članove kao pravilan način opažanja, razmišljanja i osećanja u vezi sa datim problemima. (Šejn, 1990).

Za primenu Lean Six Sigma koncepta jedan od najtežih izazova je stvaranje kulture koja će prihvatiti i primeniti navedeni koncept. Jedno od osnovnih obeležja te kulture je „ne prihvatanje rasipanja i varijacija u procesima.“

Osnovni pristup koji lideri imaju prema ustanovljavanju ciljeva, razvijanju akcionih planova po vremenskim fazama da bi ostvarili svoje ciljeve, kao i uviđanje i procenjivanje prilika i načina za realizaciju tih mera, predstavljaju odraz kulture organizacije. Kultura predstavlja zajednička uverenja glavnih lidera i menadžera u pogledu načina na koji treba da upravlja i sprovodi poslovanje. Iako su te vrednosti nevidljive, one, ipak, imaju glavni uticaj na misli i akcije.

Načini procenjivanja kulture

Jedan od načina da se stekne uvid u kulturu jedne organizacije predstavlja postavljanje nekoliko pitanja onima koji već duže vreme rade u organizaciji. Ova pitanja mogu obuhvatiti:

• Šta morate da uradite da biste napravili karijeru u organizaciji?
• Šta “gazda” zaista želi?
• Koji su tabui, “svete krave”, klike i rivalstva u organizaciji?
• Ko ima moć?
• Šta je potrebno da bi se neko probio?
• Kako uspevate da izbegnete probleme?
• Šta organizacija zaista vrednuje?

Mnogo sistematičnija metoda procenjivanja kulture je sprovođenje profesionalno pripremljene ankete “opšte klime”. Na nju se može gledati kao na vidljivu i merljivu stranu kulture organizacije. Ankete o klimi pružaju podatke o mnogim stranama organizacije, uključujući jedinstvenost tima, poverenje, konflikt i podršku liderima. Podaci, dobijeni iz ankete, opisaće sadašnju klimu u organizaciji i odgovoriti na pitanje: “Gde smo mi sada?” Svakoj organizaciji je potrebna neka vrsta početne tačke ili osnovne pretpostavke da bi saznala da li ostvaruje bilo kakav napredak. Rezultati ankete mogu se iskoristiti za planiranje koraka, neophodnih za usklađivanje neopipljivih i opipljivih elemenata transformacije organizacije.

Čim se jednom oseti gde se organizacija nalazi, ona može preduzeti one mere koje će pomeriti kulturu u željenom pravcu. Ova kulturna transformacija počinje da postavlja temelje uspešnim timovima, dok, istovremeno, rad u timovima počinje da menja kulturu organizacije.

Organizaciona kultura koja vodi u pravcu Lean Six Sigma

Istorijski posmatrano, organizacije su se usredsređivale na ponašanje pojedinaca. Ako se ispita postojeći tekući sistem priznavanja i nagrađivanja, nailazi se na nagrade pojedincima, hvaljenim kao da su superstarovi, najbolji, šampioni. Ova politika teži da podstakne konkurenciju među radnicima, umesto timskog rada i saradnje. Organizacije koje implementiraju Lean Six Sigma koncept utvrdile su da je kulturni pomak, sa nagrađivanja pojedinca na nagrađivanje timova, od suštinskog značaja. Vrhunski lideri moraju biti voljni da podržavaju timove, kao i da sami učestvuju kao njihovi članovi.

Lean Six Sigma koncept ima za cilj da pojednostavi procese, ukloni rasipanja i smanji ili eliminiše varijacije karakteristika kritičnih za kvalitet izlaza. To mogu da urade samo zaposleni koji su najbolji izvor znanja o procesu. Ljudi koji svakog dana rade jedan posao upravo su oni koji ga najbolje poznaju. Menadžeri treba da stvore okruženje u kome se zaposleni ohrabruju da ulažu napore u poboljšanje procesa, kao i da se uvere u realizaciju svojih dobrih ideja. Ako se ideje samo traže, a nikad ne iskoriste, gubi se poverenje; zato će i prestati angažovanja zaposlenih.

Većina zaposlenih su istinski “radnici-entuzijasti.” Često sistem odbacuje one koji, izgleda, nemaju dovoljno entuzijazma. Uspešni primeri kompanija pokazuju da će većina zaposlenih podržati realizaciju Lean Six Sigma projekata zbog toga što ona pruža mogućnost čoveku da bude zadovoljan svojim poslom. Sigurno će biti potrebno obezbediti dodatnu obuku za razne nivoe pojaseva kao i mentorstvo za one kojima promena ide teško. Pri ovome je važno da se prizove zlatno pravilo: postupajte sa svima onako kako želite da se postupa sa vama. Uklonite prepreke koje ometaju dobru komunikaciju i podelu informacija. Stvorite prilike da ljudi upoznaju i shvate jedan drugog na zajedničkoj obuci, preko poseta radnim mestima (Gemba šetnja – http://www.cimlss.rs/gemba-setnja/ ) i internih sportskih takmičenja.

Kontinuirano poboljšanje procesa primenom Lean Six Sigma koncepta zahteva da se ispita poslovanje organizacije sa stanovišta sistema da bi se radilo na poboljšanju njenih procesa. Organizacija ne može postići kvalitet ako nastavlja da okrivljuje ljude zbog lošeg poslovanja. Doktor Deming je procenio da 94 posto problema predstavlja sistemske, a ne ljudske greške. Iz toga sledi da naglasak treba da bude na poboljšanju procesa, a ne na bacanju krivice na ljude.

Poznato je da nove stvari vode u greške. Pravljenje grešaka je jedini put u napredak. U organizacijama nikada nisu dobro podnosili greške. Ono što se obično dešava kada neko napravi grešku to je da je on krivac, pa se ili premešta na niže radno mesto, ili dobija grdnju, ili se, pak, desi da šef prestane da drugima zadaje složenije zadatke. To svakako nije dobro. Potrebno je da se nauči da se dokumentuju greške i nauče lekcije koje iz njih proističu, umesto što se samo okrivljuje neko. Ako timovi treba da budu uspešni u poboljšanju procesa, onda menadžment mora da stvori okruženje koje pogoduje širini u poslovanju, drugačijem načinu rada i preuzimanju rizika. Ljudi umnogome liče na kornjače. Treba im podsticaj da bi protegli svoj vrat i izašli iz udobnog oklopa ili rutine i probali nove stvari. Ako pokušaju to da urade i ne uspeju, i, ako se neuspehom ne upravlja pravilno, oni će se ponovo uvući u oklop i nastaviti da posluju po starom.

Lideri i menadžeri treba da postanu treneri, a ne sudije. Oni moraju da se osećaju lagodno kada daju informacije, kao i kada primaju konstruktivne povratne informacije. Treba da izađu iz kancelarije i razviju odnos sa svojim zaposlenima. Tako se postiže pobeda za sve. Pri tome organizacioni ciljevi treba da budu jasno definisani, a pojedinačni ciljevi povezani sa njima. Da bi bili uspešni, svi članovi tima moraju razumeti plan igre i šta se od njih očekuje. Zaposleni često nisu svesni misije svoje organizacije i njenih ciljeva. Lideri moraju da razviju i saopštavaju misiju i ciljeve da bi pojedinci, timovi, kao i cela organizacija, bili uspešni.

Danas još uvek organizacione šeme većina organizacija liče na dijagram koji je prikazan ispod (Slika 1 Tradicionalna organizaciona struktura). Na vrhu su viši lideri, kao i razna funkcionalna odeljenja koja su im podređena. Organizacije imaju vertikalnu strukturu, po funkciji, iako se većina poslovnih procesa odvija horizontalno, popreko po organizaciji. U stvarnom životu, veoma mali broj procesa postoji sam ili je samodovoljan unutar jednog vertikalnog odeljenja. Postoje više nivoa upravljanja između glavnokomandujućeg i najnižeg na skali, zaposlenog koji zapravo pruža dobra i usluge kupcima. Ovaj dijagram vrlo jasno pokazuje pravce autoriteta koji se protežu naniže, kroz celu organizaciju. A šta on ne pokazuje?

Slika 1 Tradicionalna – hijerarhijska organizaciona struktura

Dijagram tradicionalne – hijerarhijske organizacije ne pokazuje šta organizacija radi (proces), za koga to radi (kupce) i sa kim to radi (isporučilac). Dok je ova hijerarhija jedan visoko efikasan način prenošenja informacija od vrha naniže, ona nije uvek najbolji način organizovanja radi postizanja kvaliteta i produktivnosti. Struktura, organizovana po funkciji, smanjuje osećaj vlasništva koga imaju zaposleni jer se horizontalnim odvijanjem radnog procesa upravlja vertikalno od strane funkcionalnih odeljenja u organizaciji. Posao viših menadžera u jednoj organizaciji ne treba da bude upravljanje “kvadratićima” – u njima su već postavljeni menadžeri. Njihova ključna odgovornost je da upravljaju međusobnim odnosima između funkcionalnih jedinica (belim poljima između kvadratića) da bi sprečili da stvari “upadnu u procep.”

Bez povratnih informacija o izlazu iz procesa ne može da se oceni proces. Svako u Gembi mora da zna svrhu i fokus. Svakom mora da bude jasno “šta smo postigli“. Kod hijerarhijske organizacije (klasične, funkcionalne, profitni centri, svejedno kakva varijacija bila), šefovi ocenjuju podređene. U organizaciji organizovanoj na procesima, aktivnosti individualaca su zamenjene aktivnostima procesa i sistema.

U hijerahijskoj organizaciji svaki menadžer se oseća odgovornim za funkcionisanje svog sektora i ništa više ga ne zanima. Ako ostatak i odleti u vazduh, on je odradio svoj posao (Slika 2 Hijerarhijska organizacija stvara mentalitet tvrđave).

Slika 2 Hijerarhijska organizacija stvara mentalitet tvrđave

Rešenje za uklanjanje barijera i ubrzanje procesa je prelazak na horizontalnu – procesnu organizaciju i formiranje multifunkcionalnih timova koji treba da rade na uklanjanju barijera. Za to je rešenje u implementaciji Lean Six Sigma koncepta koji zahteva horizontalnu organizacionu strukturu u kojoj se vidi put kojim se kreće procese kroz organizaciju od ulaza od izlaza (SIPOC model).

Na slici 3 je prikazana makro karta procesa zbrinjavanja novorođenih beba (Stoiljković, Lean in Healthcare, Lambert, 2018.). Proces prolazi kroz tri različite klinike. Za ovaj proces, ali i za većinu procesa u organizacijama funkcionalna organizaciona struktura nema značaj po pitanju stabilnosti i sposobnosti procesa.

Slika 3 Makro karta procesa zbrinjavanja novorođenih beba

Horizontalna organizaciona struktura omogućuje da se vidi ceo proces, da se uoče rasipanja i prepreke, kao i da se prati i poboljšava tok vrednosti kroz proces. Lean Six Sigma koncept omogućava da se sve dovede u red i da sve funkcioniše savršeno. Svaka kockica se uklapa, ritam je savršen. To je pravi timski rad. A to zahteva ljude koji vole svoj posao i znaju kako treba da ga rade.

Menadžeri moraju da obezbede uslove za takav timski rad. Ne mogu da pomognu ako stoje van timskog rada. Ako menadžeri ne razumeju sisteme, Gembu, i značaj timskog rada, u stanju su, često nesvesno i sa dobrom namerom, da ometaju timski rad i ritam Gembe.

Zaključak

Jako je dobro kada organizacija shvati da je potrebno da obučava svoje zaposlene za neko od Lean Six Sigma pojaseva (http://www.cimlss.rs/lean-six-sigma-obuke/ ). To pokazuje da je organizacija na dobrom putu da pokrene promene na bolje. Vodeću ulogu u toj transformaciji organizacije mogu i treba da odigraju timovi saradnika koji su dodatno obučeni za primenu Lean Six Sigma alata. Ovde treba naglasiti da nije dovoljno da top menadžment samo imenuje timove i obezbedi im potrebne resurse već i da lično učestvuje u procesu transformacije organizacije. Samo tako mogu da se očekuju značajni rezultati za organizaciju, ali i za svakog pojedinca koji je tome doprineo.

 

U Nišu, 12.04.2019.                                              Prof.dr Vojislav Stoiljković